企業のパワーアップ倍増作戦

• 最新号：2008-09-30
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カリスマ性とリーダーシップ力！

　　　　　　　　　　　　■企業のパワーアップ倍増作戦■
　　　　　　　　　　　＜仕事のできる人の集団作り戦略＞

　　　　　　◆◆この記事の知人、同僚、友人への転送は自由です。◆◆

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　　　　　　　　シリーズ「組織力強化とコンピテンシー！」

　　　　＜第279回＞［（第１１話）「カリスマ性とリーダーシップ力！］

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今話題の「会社を救うコンピテンシー」とは何かとコンピテンシーの導入の必
要性について、分かりやすく解説します。今回のシリーズでは、「組織力とコ
ンピテンシー！」と題して様々な角度から鋭く分析した記事を紹介していきま
す。中小企業の経営者の方、管理者の方、人事担当者の方に是非ともお読みい
ただきたいと思います。

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今回のメニュー
【１】心に刻んでおきたい言葉
【２】メルマガ本論「カリスマ性とリーダーシップ力！」
１．カリスマ性の限界！ 
２．後ろを振り返ったら自分ひとり！ 
３．リーダーシップ誤解の落とし穴！
４．WhatとWhyを決めてそれ以外はメンバーに任せる! 
５．組織の風土と規模でやり方を変えよ！
【３】今日のポイント
【４】編集後記
【５】彩愛コンサルピアからのお知らせ

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カリスマ性のある経営トップが会社を率いて大企業に育て上げた例は数え切れ
ないほど多い。松下幸之助翁、本田宗一郎翁、最近なら日本電産の永守重信社
長が当てはまるように思う。

カリスマとは「神の賜物」という意味だ。超人的・非日常的資質を持った人を
指す場合が多い。英雄や預言者などが当てはまるだろう。

一方「ワンマン」というキーワードがある。他人の意見や世評を省みず、自分
の思うままに振舞う人と言っていいだろう。

カリスマ的経営トップはそれを崇拝する部下が従属する構図だが、ワンマンは
不満ながら恐怖におののいて従属する構図だからニュアンスが異なる。

だがカリスマなきあと、ワンマンなきあとが大変だ。民主的なリーダーが現れ
て意識改革から取り組まなければならず、一朝一夕には前に進めない風土が出
来上がってしまう恐れがある。



【１】心に刻んでおきたい言葉

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任せれば、人は楽しみ、動き出す。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　星野佳路

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【２】メルマガ本論

［（第１１話）カリスマ性とリーダーシップ力！］


１．カリスマ性の限界！ 

私の好きな経営者の一人に藤巻幸夫氏がいる。彼は2008年１月イトーヨーカド
ーを去った。

伊勢丹時代、付いたあだ名が「カリスマバイヤー」。彼はこのあだ名に誇りを
持っていた。日本人デザイナーを積極的に起用した売り場「解放区」を作り、
衣食住をトータルでプロデュースするブランド「ＢＰＱＣ」を成功させ一躍脚
光を浴びた。

モノづくりに興味を示しバッグ製造のキタムラなどの経営に携わった後、破綻
した福助の社長に就き、短期間で立ち直らせた。

その能力をセブン＆アイホールディングスの鈴木敏文会長に見初められイトー
ヨーカドーに迎えられた。“カリスマ助っ人”として奔走するも空回り、体調
不良もあってリタイアすることになったのである。


２．後ろを振り返ったら自分ひとり！ 

藤巻氏は「行動力」なるコンピテンシーが何しろすごい。猛烈なスピードで動
く。伊勢丹や福助で成功したのは彼の「行動力」、そして磨き抜かれた「マー
ケティング力」なるコンピテンシーの賜物であったように思う。

しかし、ヨーカドーは組織があまりにも肥大過ぎた。一人で動き回るには行動
範囲が広すぎた。

スパンオブコントロールというキーワードがある。一人の管理職が管理できる
範囲はせいぜい７〜８人。だから自分のコピーとも言うべき腹心リーダーを通
じて管理しなければ追いつかない。もちろん自分の息の掛かった部下を６０人
ほど集めたそうだ。しかし足りなかったか、完全に自分のコピーにはなり切ら
なかったのかもしれない。

結局振り返ってみれば自分ひとり。孤軍奮闘で疲れ果ててしまった。


３．リーダーシップ誤解の落とし穴！

リーダーはリードする人だ。リードしたら部下たちが付いてきてくれなければ
事は前に進まない。目標あるいは方向を示し、その達成に向かって部下たちを
自発的に動機付ける力が要る。

こうしろ、ああしろと箸の上げ下げまで指示し、その通りやらないと怒鳴った
り叱ったりする管理職をよく見かけるが、これをリーダーシップと思ったら大
きな間違いだ。藤巻氏はここに落とし穴があったような気がしてならない。

部下に考えさせ、こうしたいという「解」を引き出させることだ。その「解」
があまり反れていなければ、思い切って任せて激励を贈り自由にやらせたらい
い。自分の考えが認められたのだから部下たちは自主的に動き出す。もちろん
失敗もあるがまた考えさせて「解」を引き出させることから始めればいい。


４．WhatとWhyを決めてそれ以外はメンバーに任せる！

リーダーは何を実行すべきか（What）を決める。そしてなぜそれを実行するの
か（Why）を決める。この二つを部下たちに噛み砕いて熱く語ることだ。そし
て部下たちから共感と支持を得ることが何よりも大切だ。

どう実行すべきか（How）、いつ（When）、どこで（Where）、誰が（Who）な
どは部下たちに極力任せたらいい。後は進捗を逐一報告させ管理していくこと
だ。


５．組織の風土と規模でやり方を変えよ！

ワンマン経営者の会社ではとかく権限委譲はまれだ。権限は中央集権、本部
主導だ。

一方、カリスマ性の高い経営トップは結構将来のことを考えている。次のトッ
プに誰を指名するかいろいろ思い悩んでいる。

企業の不祥事が起こるたびに同族経営のまずさが指摘されるが例えばサントリ
ーなどは何しろ革新的な風土を益々進化させている。「やってみなはれ」風土
がＤＮＡとして受け継がれているからだ。

任天堂ははっきりしている。「ソフト志向の経営者、管理者たれ」が風土だ。
ハード志向を無視しろというのではないが特にゲーム機という商品はソフト志
向から生み出されるからだ。ソフト志向だからこそ次々ヒット商品が出せると
いうことだ。

風土のほかには会社の規模によってもリーダーシップの採り方を変えなければ
ならない。規模が小さければ目が行き届くし、大規模組織になれば目が行き届
かないから自分のコピーである腹心リーダーの助けが必要になる。「行け行け
バンバン」がいつも通用するわけではないということだ。

さて藤巻氏だが、必ず蘇っていつか大活躍する日が必ず来る、私はそう信じて
いる。



【３】今日のまとめ

１．カリスマ性に頼ったリーダーシップには限界があること。

２．後から飛び込んだ肥大名組織の中で、カリスマ性に頼りすぎると振り返っ
　　たとき後ろに誰もいないことがあること。

３．何もかも指示し、思ったとおりでないと叱ったり怒鳴ったりする管理職が
　　いるが、これをリーダーシップの発揮と誤解してはならないこと。

４．リーダーはWhatとWhyを決め、あとは任せれば人は動き出すこと。

４．リーダーシップのやり方は組織風土や規模によってやり方を変えなければ
　　ならないこと。

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⇒　3223898301@jcom.home.ne.jp



【４】編集後記

日本電産の永守社長は「ワンマン経営者」との指摘に対して「私はワンマンで
はない。リーダーシップ力が強いだけ」と反論していたのを思い出す。

組織はリーダーの力量以上の組織にはならないから、リーダーは自分自身のマ
ネジメントのレベルアップを図る必要があるということだ。

組織力を強化できるかどうかは正にリーダーのリーダーシップ力に掛かってい
ることを心に刻みたい。

＝長文を最後までお読みいただきましてありがとうございます。＝



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次回に続く。

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発行責任者：さいたま市中央区上落合５丁目１９−２９
　　　　　　 　彩愛コンサルピア代表　下山明央
この記事に関するご感想、ご意見はこちらから　3223898301@jcom.home.ne.jp
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