コーチング・エニアグラムで・最終話『人事部に、次長を辞めさせてくれ、と直談判した課長２』
発行日： 2008/2/19
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ので頑張れ、と言ってやる気を促した。
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質を上げたことを承認するだけで、さらにやる気を出す。
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◆本号の目次
■１、マネジメント力を鍛える・その４９
あなたが優れた幹部リーダーであるために
「人事部に、次長を辞めさせてくれ、と直談判した課長」
■２、マネジメント力を鍛える・その５０
あなたが優れた幹部リーダーであるために
最終話「人事部に、次長を辞めさせてくれ、と直談判した課長２」
■３、ビジネスエニアグラム 体験セミナー（２時間・４千円、お得です）
■４、読者プレゼント・クリックくじ
■５、リニューアル、新しいHPのみどころガイド
：編集後記：
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リーダー成長のノウハウをお伝えするために、この部分は毎週連載でお届けします。
内容をより深く理解していただくために、２回分を続けて読んでいただくスタイル
にしました。まずは前号からどうぞ。
「面倒だ」、という方はスクロールして、■２からどうぞ。
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■１、マネジメント力を鍛える・その４９
あなたが優れた幹部リーダーであるために
「人事部に、次長を辞めさせてくれ、と直談判した課長」
名古屋にある物流の専門企業に勤務するＭ次長は、朝令暮改が著しく、部下に
呆れられている。
朝出した指示が午後には変更になることはもちろん、自分の指示自体を忘れて
しまうこともある。
例えば、名古屋市内での取引先との会合の準備をしていると「メシなんかどう
でもいいんだよ。とにかく日程をなんとかしろ」と言う。そして会合が終わると
「メシ、まずかったな」と部下に言う。
本人としては文句を言ったつもりではないが、部下にしてみれば「自分で言った癖に」
と思いながらも、反省もする。
またある時は、都内のお客様との重要な接待をどこでやるのかを決めていると、
「伊豆はどうか？」と言う。
部下がそれを受けて、「伊豆でのプランをまとめました」と報告すると、「知恵が
ねえな」と言い捨てる。
実は１週間前に自分が伊豆でゴルフの接待を受け、名古屋〜伊豆間の移動が
不便だったのを知ったので、そう伝えた。本来ならば「交通の便は調べたのか？
実は、自分の経験からは・・・」と言うべきものを、一言で切り捨てるように
話す。
部下としては、Ｍ次長が何が言いたいのか分からないので、どんどん不満は溜って
いく。
Ｍ次長は、エニアグラムの性格タイプではタイプ４に分類される。この現象は、
自分の頭の中で交わされている会話・思考が、外部・現実と繋がっていないこと
に気づかない、タイプ４の持つ独特の特徴から発している。
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そんなＭ次長の下で働くことに、強いストレスを感じている一人にＥ課長がいた。
その年会社は、毎年の持ち回りで決まっている業界での世話役をつとめる担当で
あった。それを受け、Ｅ課長は神戸で開かれる国際会議のホスト役の責任者として
準備を急ピッチで進めていた。
会議は数百人の規模ともなると、アウトソーシングするのが常識である。Ｅ課長は
この会議を成功させるべく、半年前からＭ次長に外部に委託するサービス会社の
選択について相談していた。
これに対しＭ次長からの指示はＢ社であった。しかしＥ課長は納得がいかなかった。
どう考えてもＢ社の経験は、せいぜい国内のシンポジュウム程度であり、国際会議
をコンサルティング出来るほどの実力はない。
Ｅ課長としてはＡ社にしたいのだが、Ｍ次長に言わせると、同じ業者を何度も
使うのはまずいのでＢ社でやれという。確かにＡ社には数年続けて仕事を依頼して
いた。納得は出来なかったが、Ｅ課長はＢ社にコンサルティングを依頼した。
ところが会議の２か月前になってもＢ社は、依頼した調査の報告はしない、打ち
合わせで質問に答えられない、担当者からのレスポンスは遅い、などトラブル
ばかりである。
Ｅ課長はたまりかね、Ｍ次長にＢ社からＡ社への変更を願い出た。
するとＭ次長はこともなげに「はじめからＡ社にすれば良かったんだよ」と言った。
これにはＥ課長も切れそうになった。思わずＭ次長の机の横にあるごみ箱を思い
切り蹴飛ばしたい衝動を抑えるのに必死であった。
--------------------------------------------以上が前回の復習。
ここからが今回の本題である。
■２、マネジメント力を鍛える・その５０
あなたが優れた幹部リーダーであるために
最終話「人事部に、次長を辞めさせてくれ、と直談判した課長２」
その後、Ｅ課長は身体の不調から産業カウンセラーに相談する。吐き気が止まらない
のである。また朝起きると「あ、もう朝か。会社が辛いな」と心に浮かぶ。
典型的なうつの初期症状である。
Ｅ課長にしてみれば、思い当たる原因はＭ次長しかない。吐き気はＭ次長とのミーテ
ィングが予定されている出社日が特にひどい。
カウンセラーは相談後、この件に関し守秘義務があることをＥ課長に示した。しかし
休暇、通院、治療の許可を会社側に求める場合の処置として、人事部に報告しなくて
はならないこともＥ課長に伝えた。
するとＥ課長はあっさりと、現時点で人事部に報告することを認めた。
実はＥ課長はアメリカでの業務歴が長く、部下に精神的健康被害を与える上司を
看過することは、アメリカでは人事担当部長の責任が追及されることとなってい
るのを知っていた。
これは単に労使問題や被害を受ける側を積極的に守るというのではなく、健康被害を
与える上司がチームに与えるダメージを、会社全体の資源の損失と考え、合理的に
リスクヘッジするためである。
Ｅ課長は、人事部長が国際的な人事の考え方、グローバリゼーションを学んで
いた人物であることを知っていたことから、人事部長に直接、率直に相談した。
確かに人事部長も業務監査報告を通じて、芳しくないＭ次長の評判を耳にしていた。
Ｅ課長は、今回の国際会議の件ばかりではなく、日常業務の一つひとつがＭ次長に
よって妨げられている実態を、業務監査に命じて集中して調査してくれと頼んだ。
「その実態いかんによっては、Ｍ次長を辞めさせてくれ」とも言った。
Ｅ課長は、上席者のマネジメント能力がいかに部下に健康被害を与えるか、
引いては会社への損失を与えるかをよく知っていたからである。
また、Ｅ課長はエニアグラムによるチーム力診断を自チーム１２名に実施した。
チーム力診断とは、メンバーの性格タイプを診断し、総合的にチームの傾向を
客観的に知ることが出来る便利な診断ツールである。
Ｅ課長は以前から、自分のチームがどのような性格タイプで構成されているか、を
知りたかった。自分のチームを知ることは、人材の欠点補強、強化対策にメリットが
ある。また、適材適所を考える資料として、また離職対策にも活用できる。（どの
ような性格タイプが離職しやすいかが、客観的に分かる）
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その後、Ｍ次長は更迭となった。会議のコンサルタントはＢ社からＡ社に交代し、
神戸での国際会議は成功した。
まとめである。
社員の心の健康が叫ばれているなか、Ｅ課長のように、会社の人的資源を守る
目的から、社員（たとえ上席者であろうとも）について人事部に相談、業務監査を
積極的に活用する時代に入りつつある。
また、エニアグラムで自チームスタッフの性格タイプの傾向を知るツールも公開
されている。
社員と会社との関係において、時代は少しずつ変わりつつある。
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■５、リニューアル、新しいHPのみどころ
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コラム「空港ロビーで大ポカ。その場で交代を命じられた営業マンの末路」
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編集後記：
家の小さな庭にコメとりんごを置いていて、メジロ、ほととぎす、スズメが来る
お話しを姉妹誌、エニアグラムタイプ診断 ★タイプ別「今日のあなたへ」★で
しました。
今日、その件でご近所に迷惑をかけていることが分かりました。
私が餌を餌箱に置くまで鳥たちが、我が家の前のご近所の家の屋根上で待っている
のです。見ると黒い屋根が、ぽつりぽつりと白くなり始めていることに気づき、
それは鳥たちの・・・。
ウーン、コマッタ。鳥に「その家の屋根上で待つな」と注意するわけにもいかんし。
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