ビジネス知識源：インターネット時代の経営の成功原理と原則

031217ビジネス知識源：これからの経営は教育主義

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　＜あなたと、チームの、知識とスキルのブラッシュアップを＞
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　　　　　　　　　　ビジネス知識源
 　　　　　２００３年１２月１７日号：Vol　１７７

　　　　　＜Vol.177これからの経営は教育主義＞　
　　　　　　　　　　　　
　【良質な経営・IT・ビジネス・経済知識の提供を目標に】
　　　　                        （読者数：32,179名 ）
著者：Systems　Research　Ltd. Chief  Consultant　吉田繁治

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こんにちは、吉田繁治です。年末の講演出張が、明日、明後日と２回
を残すだけになりました。１１月、１２月と少しオーバーペースでし
た。

昨日は、お台場のホテル日航東京でした。前日夜から宿泊していたの
で時間の余裕があって、翌朝は運河のような内海とレンボーブリッジ
が見えるカフェで、講演前の２時間くらい、ぼんやりしていた。

厚いガラス越しに、橋上を無音で動く車が見える。快晴で風が強かっ
た。手前には自由の女神を模した像があった。景色を矮小化する余計
なものに思えます。真似するならラスベガスのニューヨーク・ニュー
ヨークのような徹底があれば、と思う。デザイナーは突き抜けるのが
使命でなければならない。

東京とその他の都市の、経済格差が広がっています。知識産業の格差
に思えます。工場は、富を生みにくくなった。産業が生む付加価値の
重心が変わりつつあります。

前稿の＜肥大した自己意識＞で、成果主義から教育主義へと書きまし
た。教育主義はどんなものかとご質問があった。本稿ではそれをテー
マにします。

（１）伝統的な製造業、流通業、サービス業が、産み出す価値の内容
の面で知識産業化する。トヨタも、過去のような製造業ではない。内
実は、研究開発とネットワーク業に変化していること。

（２）労働と報酬を均質化させてきた近代から、知識産業化によって、
階級的、格差的にもなる２１世紀が始まったこと。

知識産業という業種が誕生するのではない。製造、流通、小売り、サ
ービスを含む全業種で、付加価値を生む仕事の内容が、以前は個人の
枠にとどまっていた知識作業であり情報作業になるという意味です。

こうした新しい社会で、肥大してきた自己意識はどうなるか？　これ
が前稿のテーマでした。今回は、そこから進んで、経営と仕事での評
価と考課です。

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　　　　　＜Vol.177これからの経営は教育主義＞

　１．変化への抵抗
　２．自分の意識が世界を作るという考え
　３．評価と考課
　４．ベスト・プラクティスの意味

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■１．変化への抵抗

先日、読者でもある商社の社員と、京王プラザホテルの喫茶でお会い
した。ここは席の間が広く、話すのに適しています。

▼疑問

「商社は昔からもつ代理権と金融で、ペーパーマージンをもらってい
る。自分の仕事は、取引先に行って何か話すだけです。これではもう
ダメで、「機能」を提供する必要があると思っています。ＣＰＦＲを
やったらどうかと、会社に提案したいのですが・・・」

代理権でお金がもらえるのは、恵まれている仕事だと思った。会社が
築いた遺産です。まずそのことを否定するのはなく有意に認め、その
有利さが続くことができる間に、それをリソースに、新しいビジネス
を組み立てたらどうかと提案した。

ＣＰＦＲは知識作業です。

個人は別にして、組織ではＣＰＦＲ（協働商品計画、予測、補充）の
情報的なサポートだけで、他社からお金をもらえるビジネスにするこ
とは難しい。モノの動きに、何らかの関与をしなければならない。「
情報化卸」は成立しますが、情報の処理と提供だけでは難しい。

彼は３０代前半でした。１０年後、あるいはそれ以降を考える。その
認識から「今の仕事の方法では、もう続かない」と想定する。多くの
大手の会社で共通に、こう考えている多くの３０代がいる。

４０代が保守化していると聞きます。漠然とした言い方ですが、４０
代の共通問題とは何か。理由は判然としない。一般に４０代は、保守
化へ向かい始める世代であることは、確かでしょう。

▼思考の老化

引っ越しを、希望ではなく、煩（わずら）わしく感じるようになると、
自分の中に何かの意欲の減退か、変化を嫌う傾向が始まっているの
ではないか？　レストランで選ぶメニューが固定すると、舌と体の老
化が始まっているのではないか。

新しいものを、希望や期待からではなく、今までと同じことだという
あきらめで考えるようになると、変化に抵抗する思考の老化が始まっ
ているのではないか。転職も似ています。

小学校のころ、夏休みが終わると世界は一変しているように思えた。
犬を飼えば、生活の大変化があった。昆虫は宝石だった。正月が来る
と、わくわくした。学年が変われば、真新しい教科書に新世界を感じ
た。

思いをよせる人に声をかけられれば、世界がひっくりかえって、帰宅
途上の景色や道が輝いた。

守るものはなかった。変化は希望だった。台風が襲うことすら、だれ
にも言えない、秘かな楽しみだった。進路がそれると、かすかに失望
した。雪が降った朝は、白いキャンバスのように輝く別次元の世界が
あった。跳び回れば足跡が残った。雪は私を個人として認めていた。

子供にとって革命や改革は必要ない。日々が変化です。変化すべきだ
と意識しない。自ら、変化しているからです。

今、徒党を組んだ政治ですら「構造改革」を喧伝（けんでん）するよ
うになった。改革という概念は、ラディカルに考えれば、革命です。
革命とは、天地がひっくりかえることです。

革命は、若い世代の、存在証明である専有物だった。改革や革命は、
危なっかしいものです。できれば、改革や革命の必要はないほうが好
ましい。

しかし今は保守の政治家が「改革」を言う。変化への抵抗が、それだ
け強い。裏には、政治家自身を含む人々の心理に、今のまま、あるい
は過去のままであってほしいという根強い変化への抵抗があるからで
はないか？　インフレ期待はそうしたものです。

実は、あえて「改革」と言うことは、必要はない。変化は世界の常態
です。変化の先頭にある経済が、昨日と同じであるはずもない。そこ
で、逆に変わらざるものを求めることが、目標になる。

▼絶対品質

ある講演のあと、お菓子の問屋の社長が言っていた。「我が社の商品
で、ずっと変わらなく売れ続けている商品が２％から３％くらいはあ
ります。残りは、すぐに変わります。」

その２％〜３％の商品が利益をもたらしている根でしょう。５％の商
品で、４０％から５０％以上の売上をもたらす。数％の商品がもたら
す利益の割合は、それ以上でしょう。そうした、変わらざる利益のコ
アとなるものを作らなければならない。

顧客にとっての、相対品質とは違う「絶対品質」の追求と言っていい
でしょうか。相対品質のものは代わりが効く。他では代わりが効かな
いものは、顧客にとっての絶対品質に達していると言っていいでしょ
う。コア・コンピタンスと言われるものの正体がこれです。

ファスト・フードレストランでも、クリーンニング業でも、スーパー
でもメーカーでも、形は変わっても内容は同じことです。変わらざる
ものの追求、これを絶対品質の追求と言えば、方向は見えるはずです。

▼仕事観

このとき重要なことは、企業の都合からではなく顧客の側からの評価
でなければならないことです。仕事は仕える事です。こうした言い方
は同義反復にすぎませんが、仕事というコトバを、最初に作った人、
そして使った人達の考えには、触れることができます。

仕事の「事」が、人にとって何であるか。顧客か、世間か、地域社会
か、会社か、家族か、国家か、または自分自身か。

自分以外のもの、または自分を超えるものに仕えるのか、あるいは、
どこまで行っても自分しかないのか。ここに仕事や、大きく言えば世
界観の認識の、重大な分岐点があるように思えます。

■２．自分の意識が世界を作るという考え

子供の頃、お世話になった人には、お礼の手紙を書けと教えられた。
母からでした。当時もその後も、世間にお世話になるということの意
味は、理解できなかった。

国語的な意味はわかる。体感的な理解ではなかった。言いつけを守る
ことはなかった。大切なことだとは思っていなかった。

この世で生きることは、だれかのお世話になることでもあるとは思っ
ていなかった。あとで新渡戸稲造（５千円札の肖像画）の『武士道』
を読み、その中の「義」をめぐる解釈を知ったとき、生きているだけ
で、お世話になっているということが分かった気がした。

周囲へのお礼や感謝が心からの人は、仕事（事に仕えること）ができ
る人でもあります。こうしたことにこそ、大切なことがあると考える
ようになってきました。

リーダシップは、相手を動かすお礼を言えることが、重要な条件では
ないかとすら思えます。

▼義

武士の時代、主君の家（イエ）でのポジションが、生活の糧を与えて
いた。義理と忠義は、自分を生かしてくれるものへの報恩または義務
だった。

生を与えてくれた親、そして生活と誇りを与えてくれる主君と主君の
家、そこから敷衍した国家とでもいうべき、個人を超える超越的なも
のへの報恩と義務が、義という概念だった。武士道の時代は個人とい
う概念はなかった。

お世話になって生きている。私は、果たしてこう思うことができるか。
世間や社会に対し、無条件に「義務」を負っていると考えることが
できるか。

▼個人

今は、封建と言われた制度と法、価値規範をもつ武家の時代ではない。
個人の時代です。消費者は、軽薄にも王様と言われ、個人は嘘をこ
めて国家の主権者と言われる。

主権者の概念では、個人はそれ自身が拠って立つ唯一のものであり、
個人を超えるものはないとする。

企業も「顧客満足」を追求する。顧客は王とされれる。

自分とは何か？　自分の「意識」と言われるものだ。
そうなると自分の意識の世界が世界を作る。
ここから、自己意識が肥大する。

自己意識の肥大は、焦燥的な自己を生む。

■３．評価と考課

成果主義の賃金制度が、流行っています。上場企業の７０％が実行す
るようになっています。完全に思える、評価項目が網羅されたものほ
ど、実行すれば出口なしという人を多くつくるのではないかと恐れま
す。

現代人は、自己の世界に、未達の、完璧な自分のイメージをあふれる
ほどもっていて、自身をあらかじめ評価しているように思えるからで
す。他人志向の、繊細な神経の個性ほど、その傾向が強い。

▼評価

評価という方法は、行った結果を目標に照らし、その差異を、最後は
数字に変換します。

悪い評価を得て、それをバネに、仕事への動機にできる人は稀（まれ）
でしょう。逆に、認められることによって、人はいい仕事をするよ
うに向かう。経営は、人を性善でとらえるものでなければならない。

成果主義の評価では、同じ部署にいい成果をあげる人はいるのだから、
成果が上がらないのは、あなたが悪いとなる。工場の生産ラインで
は、生産は、皆の分業の成果だった。ボルトも、車にとって有効で欠
かせない機能（function）だった。そこに仕事の意味があった。

オフィスワークでは、多くが個人の成果と評価に帰着します。同じ部
署と勤務年数の人の報酬で２倍から３倍の格差がつくことも多い。
チーム評価であれば、まだ救いはあるのですが。

自己意識の面でも、敗者を８０％、あるいは９０％も作る成果主義は、
会社全体のパフォーマンスを下げる結果を生むでしょう。

米国のように、横移動の労働市場が成立している国とわが国では前提
とすべきことが、異なります。ここを、考慮すべきです。

移動の自由と機会が薄い労働市場環境の中では、成果主義はノルマの
強制に似た、圧政のスターリニズムにちかくなります。

わが国の成果主義が、要は、人減らしの方法になっていることに問題
の根元があります。今、あのソニーもそれに向かっています。

▼考課

評価と考課は方法が異なります。

考課という方法は、目標の未達の原因を、作業習熟の不足、作業手順
の悪さ、会社の改善すべき制度や、与えているツール・方法・工程、
そしてチームワークの悪さに求めます。

端的に言えば、目標の未達の原因を、
（１）不足する教育、
（２）不適切な手順、
（３）欠陥を生む工程に求めます。

従って考課のあとの対策は、
（１）教育
（２）手順改善
（３）工程改善になる。

評価から考課の方法に向かうとき、会社全体の生産性が、上昇する方
向に向かいます。組織で成果をあげる会社に必要なことは、個人の格
付けではない。全体生産性の上昇です。となれば、成果主義より考課
を行う教育主義が、目的合理的に優れていることになるはずです。

そのために、もっとも成果をあげ続ける少数の人の、作業の手順と工
程を分析します。ここに、利益原因があるからです。

分析した作業工程を、一般的には＜ベスト・プラクティス＞の作業手
順または工程と呼んでいます。

そのベスト・プラクティスを、怠けなければ、だれもができるように、
標準の手順にする。標準手順は平均ではない。標準の元の言葉であ
るスタンダードは、模範であり規範です。しかもその模範は、すこし
の努力で、皆ができるものでなければならない。これが標準工程とい
うことの意味です。

知識作業、情報作業、判断工程の標準化を推進すべきです。
私の、今後１０年の仕事のメインテーマはここにある。

知識作業と情報作業でも、要因分解をすれば工場のライン設計の手法
を使うことができます。使う用語が変わるだけにすぎないのです。

人事というヒューマン・リソースを高めることを目的とすべき部署は、
多くの人が未達になるはずの目標を、多くの人が達成できるように、
手順と工程を標準化し続ける部署でなければならない。

その意味で、人事とは評価ではなく、考課を行った上での教育であり、
工程分解と能率的な仕事の方法に向かった、手順の再統合（ビジネ
ス・プロセス・インテグレーション）であるべきです。

個人の不足する教育が対象になるときは、コーチングです。

成果主義は、リストラのいびりだしやいじめを、隠れた目的にするも
のであってはならない。リストラとは再構築です。再構築は教育であ
り、企業文化、慣習、工程の改善であり、制度改革でしょう。制度改
革がともなうときが、構造改革です。

■４．ベスト・プラクティスの意味

ウォルマートは、商品と在庫管理でもっとも熟練を要し、個人の技量
格差が、成果格差として出る「発注」という仕事を、情報システムを
サポート手段にしたワークフローにしました。

ワークフローは、デジタル・プロセスになった標準作業工程という意
味です。

使ったのは、我が社の各部署と個人のベスト・プラクティスの発見と
いう方法です。数万人の現場社員や数百人のバイヤーのうち、もっと
も発注をうまく行っている人の方法を探し、どんな情報をどう使い、
どんな判断をしているかを分析する。

システム・エンジニアが、その方法を発注作業のワークフローとして
構成し、標準手順にする。

事業所や部門単位でも、方法は全く同じです。そのために部門の損益
を計算する。

「組織は、普通の人が集まって、個人では不可能なすばらしい成果を
あげるものでなければならない」というのは、創業者サム・ウォルト
ンの信念でした。ここにウォルマートの発展の鍵があります。

普通の人に、すばらしい仕事をさせる方法を、自社または他社の現場
とオフィスワークの中から、探すこと、ここです。

会社の中には、おそらく、多くの「段ボールにひきこもりっきり」の
人がいます。上からは見えないところですばらしい成果をあげようが、
またはそうでないにせよ、表現しない人も多い。

成果をあげているように見える人が、意外に、他人の成果を最終地点
で横取りするものであることも多い。

方法は足下にあります。

会社は教育機関でもあると本質規定する。工場では、ラインの不能率
の結果を、機械設備、工程、作業方法の改善に転嫁します。

こうした考課の方法を、非定形なままにとどまっていて個人の技量作
業になっている、すべてのワークに適用することです。ＰＣと情報シ
ステムは、そのために使う新しい機械です。

評価は、考課という改善の方法にむすばなければならない。個人の能
力のバラツキが大きな成果差になるような会社は、ほぼ永遠に、他よ
り利益をあげる会社になることはできません。

本部が第一義的に行うべきは、考課と現場の個々人の作業分析です。
それ以外に何がありますか？　あとは、付帯的な事務ワークにすぎな
いはずです。

以上は、成果主義のカタマリだった私の反省として、理解していただ
きたいことです。

▼個人的なことを書くことをお赦し下さい

医者の宣告を１ヶ月余過ぎ、命を保っていたシャーリーは、１２月１
５日午前８時３０分に、１１年の生涯を閉じました。

呼吸がとまった直後、２度、虚空に吠えるように首を伸ばし、動かな
くなった。ガンは肺に転移していた。最期は苦しんだ。耐え難い苦痛
を与えた。

帰宅すると、玄関まで駆けつけちぎれるようにしっぽを振ってスリッ
パをくわえ、リビングルームに逃げる。後ろを振り返って、自分を追
いかけてくれという意志表示をする。

いつも、同じだった。
一匹の犬にすぎない。

焼かれて帰ってきた小さな頭蓋骨は、大きな目のシャーリーでした。
想いのある過去は現前します。人は、それぞれの固有の過去を記憶の
厚みとして生きている。私は、何ものにも代え難かった、このやさし
さの個性を忘れない。

see you next week!!

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　　＜１２９号：鍵はスモール・ビジネス・ユニット作り＞

【目次】
　
　１．時流適応と言われることの共通パターン
　２．松下電器
　３．事業部から、事業ドメイン制へ
　４．技術を封じ込めたブラック・ボックス化
　５．セル生産から見えること

【趣旨】

わが国では、個人のリーダシップや責任で方向が決まることを嫌う風
土があります。個人の署名があるリーダシップの代わりを務めるのが
「ときの流れ」です。山本七平流に「空気」といってもいい。

世の中の変化は驚くくらい共通の動きをします。表層を定義する言葉
さえ変えれば、ＩＴ、製造、流通、サービス、外食、医療、保険、金
融そして官の世界すら、同じ内容のことになる。

以下のことについて、考察を加えます。

１：＜個人が会社に対して、「自分はこういう能力がある」、「こう
いう成果をあげてきた」といい、会社が「ではその能力を買いましょ
う」という、極端に言いますと、そういう関係が一番の基本にならな
いとダメじゃなかと＞

２：＜従来の松下電器ではひとつの事業がグループ内で複数社に分散
しておりました。カーオーディオの事業も、松下通工も九州松下もや
っていた。バラバラやっていたものをまとめて、１事業１社にしよう
としたわけです。＞

３：＜そこですすめているのが、ブラック・ボックス化です。これは
まず、核となる技術を、特許などの知的財産権で守り、他社が容易に
真似できないようにする。さらに、製造のプロセスやノーハウが見え
ないようにするんです。＞

４：＜ある女子従業員が言っていましたが、ベルトコンベア方式のと
きは、朝出社してベルトの前に座ったら、家へ帰ることばかり考えて
いた。・・・（セル方式では）自分がひとつの炊飯器を組み立ててい
くわけです。そこではいろんな工夫ができる。この部品を０．５秒で
組むにはこうしたらいいとか・・・＞

５：＜重要な点は、権限委譲を思い切って行ったことです。ほとんど
の決済は、（製品別の）その事業ドメインごとの社長がやれるように
した。もちろん責任も各社長にある。＞

ここから、２１世紀の会社経営と仕事の方向が見えてきます。
以下、本文で。

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