ビジネス知識源：インターネット時代の経営の成功原理と原則

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030903ビジネス知識源：目的合理の思考方法とは何か？

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＜＜あなたと、チームの、知識とスキルのブラッシュアップを＞＞

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　　　　　　　　　　ビジネス知識源
 　　　　　２００３年９月３日号：Vol　１６４

　　 　＜Vol.164 目的合理の思考方法とは何か？＞　
　　　　　　　　　　　　
　【良質な経営・IT・ビジネス・経済知識の提供を目標に】
　　　　                        （読者数： 31,264名）
著者：Systems　Research　Ltd. chief  consultant　吉田繁治
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こんにちは、吉田繁治です。日本人にとって、わかりにくい思考のひ
とつとして「目的合理性」があります。

例えば、以下のドラッカーのステートメントは、企業の目的合理性に
ついては、述べています。

「企業をはじめとするあらゆる組織が、社会の機関である。組織が存
在するのは、組織自身のためではない。自らの機能を果たすことによ
って、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすためである。組織
とは目的ではなく手段である。（マネジメント）」

ドラッカーはマネジメントの哲人と考えていい人でしょう。
哲人とは、他の人より、どこかで一歩考えを深めた人です。
深めた事例が、こうした目的合理性です。

この微妙な一歩が重要です。それともうひとつは、継続です。

（配信遅れをお詫びします。継続の欠陥・・・（笑））
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　　　　＜Vol.164 目的合理の思考方法とは何か？＞　

【目次】

　１．目的合理
　２．人の組織の二面
　３．目的合理１：電話交換手
　４．目的合理を使う経営方法

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■１．目的合理

「企業をはじめとするあらゆる組織が、社会の機関である。組織が存
在するのは、組織自身のためではない。自らの機能を果たすことによ
って、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすためである。組織
とは目的ではなく手段である。（マネジメント）」

論理構造を、３段論法風に解いてみます。

▼企業組織

【前提】あらゆる手段は、目的のためにある。
【展開】目的は、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすこと
【結論】企業を含むあらゆる組織（＝機関＝Organization）は手段
　　　であり、目的のために存在する。

【そして、ステートメント】
組織とは目的ではなく、顧客ニーズを満たすための手段である。

あらゆる手段は、目的のためにあるということは、認めていいでしょ
う。

▼簡単な事例

金槌という道具（手段）は、釘を打ち込むためにある。

金槌を使わなくても、もっとうまく釘を打ち込む代替手段があれば、
金槌は必要がなくなります。

（注）金槌を打つことが生き甲斐だと考える人にとっては別の、自分
自身の存在証明です。これが中世的な職人です。職人とは、作業その
ものに意義を見いだす人です。

こうした職人作業を、各作業の目的合理性で、組み直すのが近代組織
の方法です。つまり、近代とは、「目的合理性」です。

同じことですが、金槌の目的は釘を打ち込むことですから、もっとう
まく、早く、だれでも確実に釘を打ち込む、他の手段や道具の発明が
あれば、金槌の「存在の意義」はなくなります。

金槌は、目的をもった道具です。釘を打たない人には必要がないし、
他の方法で釘をもっとうまく打つことができれば、要らない。これが、
「合理」と言われる思考方法です。合理は「合目的」と言い換えた
ほうが分かりやすい。

（注）「理」では、「ものごとのあるべき筋道」となって、宗教的に
なります。「あるべき」がイデオロギーであり宗教です。

そして釘そのものも、釘の機能（木を接着させること）が他の方法が
あれば、要らない。

目的＝木をしっかりと組み合わせる。（作業目的）
手段＝釘を使い、金槌という道具を使って打ち込む。（作業）

このとき、木をしっかり組み合わせる方法として、
　　　他のいろいろな方法（代替手段）と比較し、
　　　このケースでは、釘を使うのがベストだと判断するようなこ
　　　とが目的合理性の思考です。

手段は、（合理の思考では）目的のために役に立つとき、存在意義を
もちます。

手段や機能と、その目的を、クリアに分けるのが「目的合理性思考」
です。目的をうまく満たすときのみ、手段や機能の存在意義があると
する。

同様に、企業をはじめとする組織は、社会、コミュニティ、個人のニ
ーズを満たすとき、経済的な存在意義がある。

当然のことだ、と思うことができるでしょうか？
実は、これは、そう簡単なことではないのです。

■２．人の組織の二面

国家というもっとも大きな組織がある。国家は、自然ではなく人工的
なものでしょう。人工的なものは、何らかの目的のための手段です。

では国家は社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすとき存在意義
があると言えるかどうか？

または、財務省は、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすため
に存在すると言えるかどうか？

企業ならわかりやすいことが、国家や財務省という大組織ではわかり
にくくになります。

例えば、国家や信念のために死ぬという人々がいた。今もいるでしょ
うね。このときは、国家や信念が目的になっていて、個人という存在
は、手段になっています。

同様に、企業機密を守るために、死ぬという人もいます。

ここをどう理解すべきか？
解く鍵は、「共同体組織」と「機能組織」にあるでしょう。

・共同体組織・・・それ自体の存在が目的を含んでいる
・機能組織・・・・目的を、組織の外にもつ

国家は、共同体組織でありつつ、機能組織であるものの代表です。

そして企業も、社員の生活を守る共同体組織でありつつ、顧客のニー
ズを満たすという形で、外部に目的をもつ組織です。

組織の二面性＝共同体的性格＋機能組織的性格

自社や、自分が関係する組織が、どちらに重点がある組織か、考えて
みて下さい。共同体的性格のみに重点が置かれると、いずれその組織
は、目的合理性を失って、資産を食いつぶし、消えます。

▼ステートメント

ここまで来ると、ドラッカーのステートメントの意味が、理解できま
す。

企業は、共同体的な性格ももつが、私（ドラッカー）は、外部の顧客
ニーズを満たすことを目的とする、機能組織であるべきと考える。

企業は、顧客ニーズを満たす手段であり、道具であることによって、
企業の目的合理性と、存在意義をもつべきものだ。

こうしたことを前提にして、有名な、次の展開が来ます。

「企業の目的は、企業の外にある。企業は社会の機関であり、目的は
社会にある。従って、事業の目的として有効な定義は一つしかない。
顧客の創造である。（現代の経営）」

ここで「顧客の創造」であるとした理由は、顕在化してしまったニー
ズなら、満たすことで経済の自足状況、つまり静的経済になるからで
す。または、ゼロサムの奪い合いになる。

創造と言うことによって、顧客ニーズの未開拓の領域の商品を作り、
提供するという、経済の動的成長プロセスを設定できる。ニーズを満
たす活動が現在進行形で、未来に向かう動的なプロセスになる。

▼人間と自然

人間は、目的合理性によって、存在意義をもつものであるか？
そうではないでしょう。

人間は、存在することそれ自体で意義をもつと私は考えています。
言い換えれば、人間の存在を超えるような意義というものはない。

共同体は、こうした人間が、内部で相互扶助の集団を形成するもので
す。ある共同体（例えば国家）は、他の共同体（他の国家）を否定す
るという行動をとることがある。それが戦争です。

自然の木は何のために存在するか？　目的はない。存在することそれ
自体に意義がある。蝉は、何のために存在するか。存在すること自体
に意義がある。バラはどうか。同じでしょう。

そうすると、以下のようにまとめることができる。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．自然的なもの・・・・・それ自体の存在に目的と意義をもつ。
２．人工的なもの・・・・・機能の目的を、外部にもつ
　２−１　共同体組織・・・それ自体の存在に目的と意義をもつ
　２−２　機能組織　・・・存在の目的を、外部にもつ
　２−３　商品・・・・・・組織の外部の顧客ニーズによって
　　　　　　　　　　　　　意義と価値をもつ

※企業の二面性＝社員の生活共同体的な性格
　　　　　　　　＋目的を顧客とする機能組織的性格
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

企業に関するあらゆる議論や定義は、
１．社員の、相互扶助の生活共同体としての意義を重視すべきか、
２．顧客のニーズを見たし、ニーズを創造する機能組織であることに
意義の重点を置くべきか、をめぐってのものです。

ここを意識しておくと、いろんな議論の整理ができます。

最近の、行政、特殊法人の改革論議も、官僚組織の目的合理性をめぐ
ってのものです。理由は、官僚組織が長年のうちに、予算を使うため
の、生活共同体になっているからです。

８２兆円＋４０兆円の行政予算の目的に、疑義があることが増えてき
たからです。

根底の理由は、日本の戦後の「国家主導資本主義」が、どうも有効で
はなくなったためです。「市場資本主義」に向かおうとしています。

ここから、公務員は、有効でなくなった国家資本主義を管理する人で
はなく、市民の公僕であるべきだとなる。この公務員の目的合理性の
問題は、今後おそらく、１０年間くらいの議論の焦点です。これをう
まくやらないと、官僚帝国だったソ連のような結果になります。

■３．目的合理１：電話交換手

ある会社に勤めていたとき、私は役員から、電話交換手を使う方法で
はなく、代表電話番号へかかってきた電話を、総務部のオフィスにい
て手がすいた人がとる方法をいれたいと言われました。

役員は、電話交換という作業は、意味が薄いと考えていた。
私もほぼ同意しました。役員の指示に対し、「コミットメント」した
ことになります。

コミットした中間管理職の私の機能は、電話交換の廃止でした。

その総務部の月例会議で、「電話交換の仕事は、総務部のオフィスに
いて、手がすいた人がとる方法」に置き換えることができると発言し
ました。

※最初に、皆がいる会議で発言するのは、実に、稚拙で最悪の方法で
す。今なら、別の方法をとるでしょうが、当時は「若かった」
古今東西、「根回し」は極めて大切です。

３名いた。かなり優秀だった電話交換手は、瞬間に顔を赤らめ、抗議
の表情で私をにらみつけました。発言はなかった。交換手の仕事は、
廃止されました。このときの交換手の表情が、今も浮かびます。

私は、このとき、交換手の仕事の目的を、「電話を話し先につなぐだ
けの機械的な仕事」であると考えていたことになります。目的合理を
「接続機能」だけに置いていた。

「正しい決定」であったかどうか、「多分間違っていた」と思い出す
ことがあります。首切りではなく、交換手は経理の仕事に回りました
が、何か心が痛むのです。

なぜ心が痛むか。電話交換の仕事に「接続する」という単純機能しか
認めていなかったからです。心は、粗雑になることが多い理性的なこ
とを超えた「全体認識」をします。

心は「何かを、見落としている」とつぶやいていた。
これが、全体認識でしょうか。心の認識は重要です。
心の認識を、論理づけるために、論理という方法を使う。

かかってきた電話の重要性を、顧客や取引先の声の調子や言葉で、瞬
時に判断し、だれにつなぐかを判断するのは、機械に置き換えること
はできない。おそらく高度な知識が必要な専門作業です。

実際に、交換台でやってみれば、いかに難しいかわかる。
つなぐっだけなら簡単ですがつなぐ判断が難しいのです。

「間違いであったかも知れない」と言う理由は、電話交換の目的に対
して、浅い見方しかしていなかったからです。電話交換の仕事で、つ
なぐ作業は、ごく一部だったかもしれない。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．電話をかけてきた人の要求事項を、短い応接の会話の中で、判
　　断する。
２．その電話を、だれにつなぐのがもっとも適切かどうか判断する。
３．その人が、在席かどうか確認する。
４．もっとも適切な人がいないときは、在席する次善の人につなぐ。
５．だれもいないときは、折り返し、何分以内に、電話することを、
　　確約し、もっとも適当な人に電話をかけさせる。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

以上のような、「カスタマー・リレーションシップ・マネジメント」
の仕事があった。

まとめれば、電話交換の目的として、
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．カスタマー・リレーションシップ
２．接続業務
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

その会社は、電話の応対がいいという評判をとっていたのです。私は、
カスタマー・リレーションシップという、おそらくは８０％の比重
を占めていたであろう機能的な意義を理解していなかった。

「目的合理性」で考えると、交換手という仕事の本来の「目的」につ
いて、知らなかったことになります。

今、このような形をとって、多くの企業でリストラが行われています。
「その仕事の目的は何か？」を問うことです。角を矯めて（切って）
牛を殺すことが、多く見られます。

作業を行っている人も、自分のやっていることの目的を、はっきりと
認識していなければならない。他の機能で置き換えることが可能か、
そうではないか、です。

■４．目的合理２：一般化

官僚主義とは何か？　法、規則、手続きで決められたことしか行わな
いという意味をもちます。

官の組織ではなく、税金の予算割り当てが収入ではない民間企業が、
手続き主義や官僚主義に陥るのはなぜか？

実はここには、中小、大手にかかわらず、深く考えておくべきことが、
含まれます。会社経営や仕事で、皆がもっとも間違えることが、こ
れに含まれるのです。

中小企業は一般には、官僚主義と無縁だと思われています。
実態を正確に見れば、そうではない。

実は大企業よりひどい、手つかずの、個人任せの官僚主義の実態があ
ります。［ある個人＝職能］という弊害です。原因を、以下に示しま
す。

▼あらゆる人に共通する自己認識

なぜ、会社は次第に、シンプルな組織でなくなってしまうのか？
成長して組織規模が大きくなるからでは、決してないのです。

会社で働く人は、自分の今の仕事を無意味なものとしては否定するこ
とはない。

もっと給料たくさんもらってもいい、重要な仕事だと思っています。
自己評価は高い。これが組織人の自己認識です。

▼事例

ある「小さな対策業務」を作ったとします。例えば、商品への値札付
けの間違いがあるので、それをチェックする業務です。

一見では、正しい対策に思えます。皆は、今の仕事で手いっぱいであ
り、新しい業務を付加する余裕はないと言う。

そうすると、「価格札チェック係」という職務を作り、マニュアルを
作って人を割り当てることになる。一例がこれです。

こうしたことの積み重なりで、組織の中の業務は、次第に多種に複雑
になる。

部分の最適の積み重なりが、複雑な組織、部分職能、手続きの仕事を
生むのです。　必要作業を増やせば、職能（job function）や職位(j
ob position：役職)が増え、職能や職位が増えれば人を割り当てる。

一旦できた職能と職位は、個人の雇用と関係します。容易なことでは
消えない。人が職を失うからです。そして、会社は皆が一生懸命にや
っているのに、利益が出ないことに向かう。

日本の会社は、基本を長期雇用（生活共同体）においてきた。そのた
め、組織の中には、目的合理性が消えた職能や職位が増えています。

こうしたことを見るのは、実に哀しいことです。
これを、官僚主義と言います。

日本企業が弱いのではない。目的合理性の思考を、あまり、しなかっ
た。例えば、目的合理性のカタマリのような会社が、トヨタです。

民間の会社も放っておけば、「自然な傾向として」、仕事の本来の目
的を問わない、部分職能と手続きの塊になっていくのです。これが、
あらゆる組織体につきまとう、本質的な傾向です。

■４．目的合理性を使う経営方法

目的合理的な組織では、以下のように考えます。
目的に向かった「全体最適」思考です。

（１）価格札チェックの作業が必要なのは、価格札付けの作業に、ミ
スが多いからだ。

（２）そのため、後でチェックする作業が必要になる。作業ミスを減
らすにはどうしたらいいか。

（３）そもそも価格札をつけないで、ＰＯＳを使う方法はないか。
（ＪＡＮコードスキャンの、プライス・ルック・アップで、価格札は要
らなくなります）

ある人は、こうした目的合理性、または全体最適の思考を徹底した。
ここに、彼の一貫した方法があります。

「我が社には、顧客の応対をしている人と、彼らをサポートする人以
外は要らない」と言っています。これが、サプライチェーンの理由で
もあるのです。

しかし玄関の挨拶係（グリーター）のような職能は、積極的に作る。
理由は「顧客を迎える」という仕事（職能）は、顧客満足に向かう目
的合理性があることだからです。

無駄な業務が増えるのは、古い会社だけではない。

「我が社のように、急速に会社が大きくなると・・・ビジネスの中で
不要になる部分が出てくる。しかし、上司も従業員もこうしたことは
考えたがらない。自分の仕事や、自分の下で働く人達の仕事がなくな
らないように願うのが当然だからだ。」

この＜当然さ＞が問題の根元です。
だれが、これに手をつけるべきか？　役員の責任職務です。

彼は、顧客ニーズを満たすことや顧客満足という目的から見れば、無
駄な職務や作業が増え続ける組織体の本質に、どうやって歯止めをか
けたか？　ここを見なければなりません。

▼方法

彼の方法は、「原則による経営」でした。物流、バイヤー、事務、店
舗運営、役員を含む本部経費は、総売上の２％枠である決める。店舗
の総経費は、売上の１５％と決める。

２％＋１５％＝１７％の枠に根拠があったかというとそうではない。
長期で競争力を持ち続けるために「エイヤッ」という方法で決断しま
す。

「本部経費の２％の根拠は何かと尋ねられるが、実は（深淵なもので
はなく）、私が勝手に思いついたものだった。」と言う。

当時の他の会社は、本部経費は５％だったと言います。日本の企業も
５％かそれ以上、１０％に近い。

１９６０年代の、５店舗のときの経費枠を、大きくなっても守るとい
うまさにトップダウンの決定でした。事実２００３年現在でも、この
経営枠は守られています。

資本主義の産業史上では稀有（けう）なことです。

この会社が、これを守る限り、他に勝てる企業は出現しません。
彼が言うのとは逆に、「深淵な決定」だったのです。

「われわれのオフィスは、インテリアの賞は、絶対に取れないだろう」
と彼は嬉しそうに言う。

▼手続き型の仕事

社内の煩雑な手続きは、真剣に注意して、戦い続けないと増え続ける
。人の自然が、年をとることであることと似ています。

組織は自然のものではない。目的合理性をもつべき人工のものであっ
て、常に、余分な職能、作業、煩雑な手続きを認識し戦うべきもので
す。

「もし我が社が、官僚主義と無縁だと思う人がいれば、その人は、い
ますぐ会社去って欲しい」とまで、彼は言います。

自分の会社を含め、目的合理性に叶わない手続き主義が、あらゆる経
営の最大の障害になることを知っていたからです。

官僚主義は、皆が油断すればすぐはびこるツタやカビのようなものだ
からです。

こうした観点で会社の全部門の、全業務、全職能を、顧客満足につな
がる目的から精査すれば、最低でも３０％以上は、もともとはあった
目的が消えた、手続き型の仕事が見つかるはずです。

１０％のコストダウンは困難です。
今のままでの方法を、考えるかえらです。

しかし３０％のコストダウンは意外に容易です。「この仕事がなくな
れば、どんな障害が起こるか？」として、目的合理性で考えなければ
ならないからです。

これを目的合理性思考と言います。しかし私が行った電話交換手の廃
止は、その仕事に、カスタマー・リレーションシップという、含まれ
ていた目的を見なかった悪しき例です。

「目的合理性を考える方法」を、仕事のあらゆる局面で、使ってみて
下さい。経営と仕事に、新しい地平が見えるはずです。

いろんなことの仕組みも、わかるでしょう。

see you next week!!

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■【案内２】姉妹誌：『ビジネス知識源プレミアム』
            　　　　 600円／月：毎週水曜日発行
　　　　
　　　　　　＜１０９号：成果主義の誤謬（１）＞

【目次】

　１．成果主義の問題が噴出
　２．ドラッカーが提唱した目標による管理
　３．事業計画書の機能
　４．ドラッカーの、思想的目標を振り返る必要がある
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（増刊号に続く）

【要約と問題提起】

会社業績の全体が上がっているときは、成果主義もある程度はうまく
行きます。ところが業績低下のときはマイナス評価される社員が増え
て、全体のモラールが急に低下します。

能力を十分に発揮させ、会社業績を安定化させる狙いで導入したもの
が、逆に、マイナスのスパイラルを生んでしまう。そうした事態に直
面している会社が、今、多い。

成果主義の元になったものが、ドラッカーが提唱した「目標による管
理（Management By Object）」です。本質的なところを抜き出せば、
以下のようなステートメントでした。

「自らが率いる部門の目標は、自ら設定しなければならない・・・目
標の設定は、部門長の責任である（現代の経営）」

「組織に働くものは、事業の目標が自らに求めているものを知り、理
解しなければならない（同）」

「自己管理によるマネジメントは、人間が、責任、貢献、成果を欲す
る存在であると前提する。大胆な前提であるが、われわれは、だれも
がほぼ期待通りに行動することを知っている（マネジメント）」

これはどんな意味をもっていたか？
ここから考察しない限り、問題の本質は解けないのです。

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