ビジネス知識源：インターネット時代の経営の成功原理と原則

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1203ビジネス知識源:ERPからサプライチェーンの可視性まで

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　　　　　2001年12月3日（Vol.81）： 流通システム化論

　　＜ＥＲＰからサプライ・チェーンの可視性まで＞

ビジネス知識源：良質な経営・IT・ビジネス知識の提供を目標に
　　　　                      （読者数：18,339名）
　　Systems　Research　Ltd.　chief consultant吉田繁治
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　＜Vol. 81　ＥＲＰからサプライ・チェーンの可視性まで＞

１．小売・流通業の問題の整理方法について
２．店舗は産業の合理と生活の非合理の接点に位置する
３．旧共産圏の工場と、＜合理化＞された店舗
４．流通の付加価値ということ
５．日本の流通小史
６．西欧・米国の大手チェーンと、日本の量販店の違い
７．ＥＲＰの遅れという現代化の課題がある

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■１．小売・流通業の問題の整理方法について

１２月になって、アジアのとても高価な美人：東京の街にもクリス
マスの電飾が目立ちます。ロックフェラーセンターでは巨大なツリ
ーにスイッチが入った。米国はクリスマス商戦に突入しましたが、
需要減を予想し価格を大幅に下げています。

先週の金曜日は東京で、シンクタンクに勤務するサプライ・チェー
ンの数理的な研究者、及び小売・流通の有力月刊誌の編集者とお会
いし意見交換する機会がありました。

サプライ・チェーンの核は需給をどういう方法で＜流通の全体コス
ト最適＞に調整するか、需給を決めている要因の定量的なモデル化
と解析です。基礎研究は、重要なものです。サプライ・チェーン研
究も進化しつつある。

午後６時からは流通誌の編集者２名と会い、和室で食事をとりなが
ら４時間、小売・流通問題と流通論を交わしました。流通・小売問
題では、論の前提となる整理が必要だと感じました。

▼問題整理の４つの軸

【日本の流通は近代化と現代化問題の重層的なミックス】
流通・小売では、
（１）流通・小売の＜近代化の問題＞、
（２）システム化・ネットワーク化を含む＜現代化の課題＞があり
ます。以上の両方を、整理する必要があります。

【流通業と小売業】
（１）量化を基本に、生産の合理性を追求するのが＜流通業部分＞、
（２）多くの商品を豊富に並べ「個客」に販売するのが＜小売業部
分＞と分割すれば理解がしやすくなります。

商品の豊富さの消費文化論を現場技術化するのが、店舗の＜商品構
成論・部門構成論、品揃えの豊富さ論＞の領域ですね。

商品の価格論・品質論は、＜生産と流通の合理化、つまりサプライ
・チェーンのコスト最適＞の追求になる。

【まとめ】
まとめれば、
・小売業＝＜商品調達の流通部分＋商品の「小売」部分＞
・日本の小売・流通業問題＝＜近代化軸での合理化問題＋現代化軸
でのシステム化問題＞

近代化は＜規格化・量化と合理化＞です。
現代化は＜システム化・情報化・ネットワーク化＞です。

【問題の４つの整理軸】
こうして、問題は４つの軸上に分類されます。

（１）流通部分の零細性の克服を含む、近代化へ向かった問題
（２）流通部分のシステム化を含む、現代化へ向かった問題
　　　流通業部分のシステム化は、まとめてサプライチェーン・マ
　　　ネジメント（ＳＣＭ）による全体最適と言えるでしょう。
（３）小売部分の零細性の克服を含む近代化問題
（４）小売部分のシステム化（ＥＲＰとＣＲＭ）を含む現代化問題

小売部分のシステム化は、
（１）まとめればＥＲＰ（同じデータベースを使い、作業を標準テ
ンプレート化する統合業務システム）、
（２）ＣＲＭ（ＲＦＭＩデータを使ったカスタマー・リレーション
シップ・マネジメント）へ向かった課題になる。

以上の４つの軸と方向を記憶しておけば、いつも混乱する小売・流
通業の論が、発展的なものになるように思えます。

現代化では、小売・流通業もシステム化・情報化・ネットワーク化
を抜きにして今後の方向は語れないのです。
次は、店舗の本質的な性格です。ここにも整理すべき事項がある。

■２．店舗は、産業の合理と生活の非合理の接点に位置する

【店舗の本質とは？】
店舗は＜産業の合理性＞とはなじみにくい＜顧客の購買行動や生活
の非合理性＞との間の接点に位置します。

生活は非合理の領域に属します。これを研究するのが＜生活文化論
、消費文化論、及び商品価値論＞です。構造主義人類学が拓いた象
徴論、記号論、文化論、ブランド価値論、差異化論も含まれる。

【工場はコスト合理】
大理石を使った豪華工場はない。工場建設費がコストアップして非
合理だからです。工場は＜コスト合理性＞で設計します。

【店舗は生活文化と、産業の合理性の接点】
高級店舗では店内をきらびやかに飾り、大理石も使う。コスト的非
合理です。店舗は生活の場ではないのですが、工場のようなコスト
合理性では割り切れない＜生活文化、消費文化の領域＞が入り込む
からです。しかし一方では小売業は、合理性のコスト計算もする産
業です。

店舗は＜産業の合理性＞と＜生活の非合理性＞の接点にある。

【倉庫型店舗は？】
コスト合理性を追求した倉庫型店舗もあります。この倉庫型店舗で
も棚には、普通の生活では必要はないような商品の選択肢までを準
備する。これを＜商品選択の豊富さ＞と言っている。

商品種類が多いほど店舗は大型化し、稀にしか売れない商品も増え
在庫コスト・在庫リスクは上がります。必要売上も増える。

コスト合理性を追求したように見える倉庫型店舗が、合理性を超え
た（superな）消費文化の領域も含む。豊富と過剰は紙一重です。そ
の紙一重のところに＜品揃えの適正な規模＞がある。豊富さが過剰
の無駄になって、売れないものが増えれば、店舗は経済合理的に倒
産する。

以上のような店舗における＜生活文化と産業の合理性の矛盾＞を見
通していたのが、西武のＣＥＯ、堤清二です。＜非合理の消費文化
論＞と＜合理の産業論＞の接点で、方向性の悩みを訴えていた。作
品の西武百貨店は、矛盾の集大成でした。矛盾は、経済動学の原動
力です。
（『流通変革の透視図』）

■３．旧共産圏の工場と、＜合理化＞された店舗

東欧の旧共産圏では巨大工場の隣に、商品がパラパラと並んだ小さ
くて粗末な展示場があった。聞けばそれが＜店舗＞と言う。商品を
満載した自由経済圏の大型豪華店舗とは違います。私には、製造見
本の展示場と見えた。店舗機能の合理性のみで言えば、機能は果す
でしょうが、市場経済的な＜豊かさ（または過剰）＞を含む店舗で
はない。

【計画生産の意味】
共産経済では、合理的なコストを追求し計画生産をした。ここで言
う計画生産とは、需要に合わせた計画ということではなく＜資材と
工場の生産からくる計画化＞です。

需要とは無関係に、官僚が決めた商品仕様のものを量産した。商品
規格を絞って減らすことは生産コストのみでは合理的であった。ヒ
トラーが命じた究極の車、フォルクスワーゲン・ビートルも合理性
の設計だった。国民車１車種があれば、用は足りるとした。

生産の合理性と、商品機能と仕様の合理性を突き詰めれば、過剰な
商品の種類は減る。皆が同じ＜究極のもの＞を使うのが合理的であ
る。人々は、購買では一色になる。共産主義は＜無駄な商品差異＞
を否定した。服の到達点は人民服だった。自由経済的な店舗は否定
された。

商品機能の合理性の観点では意味のない差異性を製造し売るのは、
合理的ではないとするのが共産主義だった。共産主義は、大衆の貧
困からの脱出を目的としていた。生協的な配給制だった。

【在庫】
共産経済では無駄な在庫という概念はなかった。工場には至るとこ
ろ仕掛品を含め在庫が溜まっていた。売れない無駄な在庫を含めト
ータルに見れば、コスト合理的ではなかった。しかしこの無駄な在
庫もＧＤＰ計算には入っていた。生産された商品は価値をもつから
です。

数値計算上は豊かだった。工場長は生産計画に従って作った。理論
上は失業がなく、全員が政府から生産量に比例した給与を受け取っ
て働いていた。生産が付加価値を生むのだから、売れるかどうかは
関係がなかった。商品仕様は少なく豊富な商品から選ぶ選択の自由
はなかった。＜商品種類の豊富さは非合理な無駄＞だった。

マルクスは言った。富は商品である。国富は在庫である。この思考
では店舗で商品が売れなくても使われなくても同じ富です。マルク
スの当時、商品はきらきらと輝き希少だった。食べるのがやっとだ
った。

【販売ではなく支給】
店舗では、商品仕様の種類が少ないから商品は少ない。自国民向け
に売る商品は主として、部分的な製造不良がある＜Ｂ級品＞でした。

＜Ａ級品＞はソ連に出荷しソ連の原油や兵器と交換していた。
商品仕様、生産量、価格はソ連の官僚が割り当てた。
『資本論』は資本主義社会の分析です。共産主義経済の分析ではな
い。その結果、共産主義経済はエリート官僚による計画化経済にな
った。

共産主義的生産の合理では、物理的な付加価値を生まない市場経済
の流通・小売りの機能を否定した。価格も一本だった。売れなくと
も生産の合理から計算された価格はいつも同じだった。

至るところで売れない商品在庫が溜まった。裏経済では、売れるも
のは不足し価格は極端に上がっていた。そして、共産主義は、無駄
な在庫を抱えて全体が倒産してしまった。（今それが中国の国有企
業に見られますね。『やがて中国の崩壊がはじまる』（ゴードン・
チャン：９１年１１月））

【スロベニアで】
大卒が８５％の高学歴の国スロベニアで会った工場長やマネジャー
は、悲しそうな眼をしていた。店舗の片隅にあった事務室に行くと
若い女性が、マイクロソフト・エクセルを使って経理事務をしてい
た。

「あぁ、エクセルですね。私もこれを使っていますよ」と声を掛け
たが、彼女は顔をあげず作業を続けた。１０代に見える化粧っ毛の
ない白い頬が、パッと薔薇色に染まった。その薔薇色が答えだった。

日本人から声を掛けられたのは、初めてかもしれない。ナイーブさ
があった。工場が１万坪もあるのに付属の店舗は１００坪だった。
流通・小売は付加価値を生まない無駄の領域だった。

（注）今は木材の国スロベニアの、自由圏のバイヤー向けの家具の
ショームームには豪華なものがあります。自国民のためのものでは
ない。５０万円くらいの豪華商品も並ぶ広大なショールームに自国
の客はゼロです。スロベニア↓
http://www.slovenia-tourism.si/

■３．流通の付加価値ということ

ソ連が崩壊し、東欧の商品を買う力がなくなった後は、ドイツの卸
売業が購買する。彼らはコストの安い東欧で作り、ドイツ・西欧・
米国で売る。これが西欧圏の価格体系を変えている。東欧はマルク
経済圏になっている。２００２年正月からは、ユーローに統一する。

工場出荷価格を１００とすれば、最終小売価格は３００くらいにな
る。それでも従来価格の半分です。スロベニアの工場のＧＤＰは１
００の部分であり、ドイツの卸売業（＝流通業）・小売業のＧＤＰ
部分が２００です。流通の付加価値の部分が２倍大きい。付加価値
は、逆に見ればコストと利益です。

共産主義は、製造の付加価値しか理解しなかった。商品ができ上が
ればそれを価値とした。流通・小売では商品の物理的な加工をしな
い。唯物論では、モノの形が変わらない流通の付加価値への、論の
展開が困難だった。流通の概念はなかった。いたるところ在庫の過
剰と、不足があった。これが共産主義的な合理の限界だった。

市場経済では、商品はマーケット（店舗）で売れて初めて売価とい
う形で価値が実現する。製造で付加価値をつけても、売れなければ
市場価値はゼロに近づく。共産主義にはなかった倒産と失業がある。

店舗の商品価格は、目安に過ぎない。売れる価格、顧客が買う価格
が本当の価格です。製造、流通、及び店舗のコストを積み上げたコ
ストプラスは＜計算の目安＞です。

▼日本的流通の近代化問題

日本的流通や商取引の問題、返品問題、不透明な取引価格やリベー
トは＜近代化問題＞と分類できるプレ・モダンの領域のものです。

なぜ近代化領域があるか。メーカーと店舗の取引量、つまり流通の
パイプラインが西欧・米国に比べ一段細いからです。西欧・米国の
商品流通のベースが量流であるの対し、日本では店舗の零細性を原
因として、個々の流通パイプラインが細い。

メーカー販社と卸売業（ベンダー）が網の目のような細い流通網を
持つ。原因は平均的店舗が零細だからです。商店街の店舗は、量の
発注ができない。従って流通部分で、在庫リスクを含めたコストが
上がる。

【日本的流通は固有文化論ではない】
小売のチェーン化（根本は店舗の標準化）が米国並に進めば、日本
的な流通問題は消えます。年間１００万円の取引では、ベンダーと
店舗の双方が、コスト合理性を追求できない。１店舗では量販・量
の発注ができない。在庫リスク負担もできない。上流が在庫リスク
を負担し、下流に高く売るのが合理的になる。

１ベンダーとチェーン店舗の年間取引量が１０億円にもなれば、ベ
ンダーと店舗双方が、取引価格の合理性を計算して追求する。５％
のコストダウンが５千万円にもなる。ゆるがせにできない。

以上のように日本的流通の問題は、日本のビジネス文化に固有のも
のではない。店舗のチェーン化が進めば、コスト合理化に向かう。
固有のものでなければ、違いは発展段階ということになる。

では、日本の小売・流通はどのポジション、発展段階にあるか？

▼大手小売上位10社のシェアの国際比較

日・米・欧の小売上位10社までの市場占拠率を示します。

　日大手10社（ダイエー、ジャスコ・IY堂・・・　　　8.8％
　米大手10社（ウォル・マート、クローガー・・・）　16％
　英大手10社（テスコ、セインズベリー・・・）　　　38％
　仏大手10社（カルフール、アンテルマルシェ・・・）42％
　独大手10社（メトロ、レーヴェ・・・）　　　　　　47％

（１）米国では大手小売10社の合計シェアが日本大手小売の2倍、
（２）西欧では4倍〜5倍です。

カリフォルニア州の面積の日本で、とても小さな規模の小売が多い。
これが他の＜消費＞先進国とは際立った特徴です。

日本型の官僚主導経済では、実は、流通・小売を生産より低いポジ
ションに置いた。生産し輸出すれば外貨を稼ぐが、国内流通では外
貨が稼げない。大蔵省は生産には大資本をまわした。流通・小売り
の規模化は無視し、大規模小売店舗法で店舗の進化やチェーン化を
阻害した。官僚の行動は、ソ連も日本も似る。

豊かな国の生活貧困。日本ではせきとめた進化、つまり流通小売り
の近代化・規模化と、現代化問題が一度に現れ、問題が重層的にな
った。

＜2001年4月9日号：新しい商品価値のフォーミュラ＞でも明らかに
したことです。↓
http://www.cool-knowledge.com

■４．日本の流通小史

７０年代まで＜流通革命＞の旗手と言われ、兆円の売上規模に達し
た大手量販は総崩れの様相を呈している。売上規模だけでは、問題
を解決しなかった。なぜか？

各国の小売業トップ１０とは言っても、その内容に違いがある。年
商順に並べれば、各国で同じ性格のトップ店舗が揃うということで
はないのです。

▼日本の大手量販のポジション

【増加顧客層は？】
７０年代までの量販は、百貨店と商店街店舗の売上を食ってきた。
一人当たり粗利益での生産性が高かった。消費の増加顧客は核家族
をつくった団塊シニア（現在の４０台後半以上の世代）だった。

団塊シニアは兄弟が多く、田園から都会へ出て団地に住み、工場や
店舗の給与生活者になった。彼らは商店街やママパパストア、つま
りプレ・モダン（前近代）店舗の顧客ではなかった。

給与は年功で上がって消費力がついた。量販店の商品は、ファミリ
ー需要だった。ニューファミリー・核家族と言われた団塊シニアは、
中庸なファミリー需要商品を主に買った。

百貨店価格に対抗し、約半分のプライス・ラインで売る商品を集め
た量販は全盛期だった。

▼一方団塊ジュニアは

８０年代以降、団塊ジュニア（現在の２０台後半から３０代前半）
が消費市場に登場した。団塊ジュニアは＜貧からの脱出＞と、＜フ
ァミリー需要＞をベースにする量販店の顧客ではなかった。

彼らは８０年代から発展した新興の専門店チェーンの顧客だった。
ダイエーの中内氏は９０年代末に言った。量販に（品種は）なんで
もある。しかし買いたいもの（品目）がない。

需要はパーソナル化することで、中庸商品を離れつつあった。中庸
商品では飽き足りなかった。団塊ジュニアは、戦後貧困の時代（６
０年代まで）を知らなかった。量販との差異化を求めていた。

兄弟が少ない非貧困世代、つまり団塊ジュニアは＜尖ったところが
ある商品＞を求めた。米国の中庸の食：マクドナルドは、和食の食
文化の中では尖った商品だった。ユニクロも新鮮で尖っていた。

▼パーソナル需要化：重要

団塊ジュニアの需要はパーソナル商品だった。パーソナル需要の商
品では、商品は中庸から個性化や差異化へ向かう。

品種の幅が広い量販店は、中庸商品を品揃えのコアにしていた。
専門店は限定品種で多くの品目を集め、団塊ジュニアの需要を捉え
た。遅れて団塊シニアもそれに倣った。

テレビも、一家に１台のファミリー需要ではなく、個室のものだっ
た。ウォークマンは家族では共有されない。パーソナル需要化で多
くの尖った品目が生まれた。ソニーが伸びた。歌も個人的なものに
なった。家族は同じＴＶ番組を見なくなった。若い世代は新聞も読
まない。

食も衣も住も家電も置く量販店では、パーソナル需要品目を扱いき
れなかった。店舗のブランドイメージも、団塊ジュニアのものでは
なかった。団塊シニア世代の店舗だった。

【パーソナル需要の意味】
ファミリー需要商品というとき、家族が共有するということだけで
はない。大切なことは、父母が店舗と商品の選定をするということ
です。

誰が、店舗と購買の品目選定を誰が行うかが重要な要素になる。ジ
ャスコやヨーカ堂の商品は、子供や夫のものであっても一般に母親
が選ぶ。そうなると、ジャスコはファミリー需要商品になる。商品
購買者の嗜好が、結果として店頭品揃えを作る。

一方、ユニクロやコンビニエンス・ストアでは、その商品を使う人
本人が店舗と商品を選ぶ。これがパーソナル需要商品です。これで
品目の内容が変わる。

家具では、婚礼タンスは両親が選ぶファミリー需要商品だった。老
舗家具店ではタンス売上が４０％を占め、粗利益率も４５％はあっ
た。つまり利益のコアだった。

８０年代になると、結婚する本人が店舗と家具を選ぶようになった。
タンス需要は激減した。ベッドやダイニング、ホームファニシン
グ商品に分解した。しかし婚礼需要がなくなったのではない。

多くの老舗家具店はファミリー需要からパーソナル需要への商品分
解に対応できずつぶれた。今、家具の店舗数は９０年の半分になっ
ている。パーソナル需要になると、店舗と商品に対する価値の方向
がファミリー需要とは変わる。これが、量販店不振の根底にある。
米国のシアーズの不振と同根です。

店舗現場の商品選択での顧客行動を見なければならない。商品比較
のみではなく、バイヤーは顧客の購買決定の現場を見ているか。

【専門店チェーン】
品種を限定したことで、専門店チェーンは＜品目の深さと幅＞を追
求した。

大量出店でチェーン化の規模が大きくなってくると、卸売りを通じ
た取引ではなく、コスト合理性を求めメーカー直、工場直の取引に
向かった。一方で過去の百貨店・量販店・商店街は、卸売業に依存
する店舗だった。

■３．９０年代中期からの外部変化

▼９４年からの元安

国内はバブル崩壊だったが、アジアでは変化が起こっていた。９０
年代初頭は、１元＝３０円だった。現在は１元＝１５円です。中国
は８０年代から部分的に経済を自由化し、外資と技術導入を図って
工場を作ってきた。９５年は、自由化も１５年目だった。

【８０年代】
８０年代までは、台湾・韓国・香港・タイ・シンガポール等の東南
アジアからの輸入の時代だった。この時期は、輸入は多くが商社経
由だった。在庫リスクは商社が負担し、その結果、価格は中庸なも
のだった。

在庫リスクを商社、輸入卸売業が負担するときは、量販店の仕入れ
価格も専門店チェーンの仕入れ価格も大差はなくなる。

【経験】
１０年の東南アジア輸入を経験することで、専門店チェーンは次第
に、海外工場からの＜コンテナ直輸入マーチャンダイジングの技術
と方法＞を身につけてきた。

▼サプライチェーン・ビジビリティ：重要

更に重要なことは、海外工場からの調達だけではなく、店頭品揃え
の状況、最新売上状況、倉庫在庫（ＤＣ）の状況、ならびにコンテ
ナ積送品の状態です。これが、品目別に見えていなければ、最適量
の発注はできない。サプライ・チェーンのビジビリティ（Visibili
ty：リアルタイム可視性）と言います。

ＰＣ画面に、店頭品揃えの状況、最新売上状況、倉庫在庫（ＤＣ）
の状況、ならびにコンテナ積送品の状態がすべて、一目で見える。

一方で、国内ベンダーに依存してきた百貨店・量販は、輸入でも商
社依存だった。商社依存では小売バイヤーは商社在庫までしか見え
ない。

その先の工場の生産計画、倉庫、積送状態は見えない。これではサ
プライ・チェーンの全体コスト最適の調達はできないのです。

▼スター・プレーヤー

彗星のようにスター・プレヤーが現れた。二分の１の元安になった
９４年以降のユニクロです。ユニクロは４００品目に限定し中国の
工場から直接調達した。量販店価格の２分の１、またはそれ以下の
価格で売った。安かろう悪かろうではなかった。品質はしっかりし
ていた。小売に、激震が走った。

混迷していた日本の小売・流通のビジネス・モデルになった。
しかしながら、多くの小売は転換ができない。過去の環境に適合し
た店舗、組織、人員構成を引きずる。ユニクロというビジネス・モ
デルができるとともに、むしろ経営の現場は混迷を深めた。

▼量販店のコスト構造

【低価格への恐怖】
量販店は、今まで売ってきた商品との価格バランスから、価格への
取り組みが及び腰だった。４８００円で売ってきたものを、１９８
０円では売るのは容易ではない。売上が半分になるのではないかと
の恐怖が先に立つ。ユニクロ商品のヒットを見て、一部の価格では
追随した。それは商品の主領域ではなかった。

【コストダウン】
店舗コスト構造のすべての項目をコストダウンし、そのために作業
体系を変えなければ、低価格への取り組みはできない。バイヤー世
代の問題もある。幹部が５０代を超えると、冒険やリスクは避ける。
環境変化を否定し過去とのつながりを求める。店舗が２０年も経
てば、コスト構造は固定される。しかし店舗を建て替えること、立
地を変えることは難しい。

【既存店】
多くの量販店が、土地コスト、店舗コストが高かった８０年代のコ
スト構造、問屋調達の商品部体制、複雑な店舗作業で固定されてい
た。量販グループは望まない価格の保守勢力になって行った。

６０年代にはあったどこよりも安く売るといウォルマート的なミッ
ションは消えていた。ちょうど『安売り礼賛に異議あり』（筆名：
安土敏：１９９５年）が出た。中央公論に書いたものが好評だった
ので書き下ろした。著者はサミット・ストアの社長で流通イデオロ
ーグ、荒井伸也氏だった。

日本は店舗コスト・物流コスト・人件費のすべてが世界最高だから、
原価の安い商品を入れても、一定品質を維持すれば高くなるとい
う価格論だった。

３０年ほど前には、ダイエー最盛期の中内氏が『価格破壊』を書い
ていた。３０年は１世代です。量販店は性格が変質していた。

荒井氏が『安売り礼賛に異議あり』を書いた直後、皮肉にも、商品
価格水準の本格的低下が始まった。彼は、中国の元安・品質の向上
・直接調達・輸入物流のシステム化・土地と店舗コストの低下を見
逃していた。

【若い企業】
ユニクロでは柳井氏が９０年代初期までの幹部を入れ替えし、中心
は３０代、店長は２０代になった。デザイナーも若かった。ウォル
マートのような息吹があった。われわれはなんでもできる。Can Do
 Attitudeで旋風が起こった。

専門店価格、量販価格に向かって、攻撃的な価格を作った。
売上高経常利益率は、前代未聞の２５％だった。

■５．西欧・米国の大手チェーンと、日本の量販店の違い

西欧・米国の大手チェーンは、国内であれメーカーからの直接調達
部分が多い。一方、日本の百貨店・量販・多くの専門店では、卸売
りをかませる間接調達部分が多い。

東南アジア、及びそのすべてを凌駕する中国からの調達では、＜作
る前の生産計画＞まで踏み込む直接調達をすれば、価格は劇的なも
のになる。

▼ディスカウント・ストア

９０年代の米国で、流通の主役に浮上した３大ディスカウント・ス
トア（ウォルマート、Ｋマート、ターゲット）は工場への直接発注
を行っていた。米国内であれ海外であれ、工場からの直接調達の方
法は変わらない。発注から入荷までのリードタイムが輸送期間分長
くなるだけです。店舗数も１０００店から３０００店での、量の調
達競争をやっている。ディスカウント・ストアは世界から最適価格
の調達をした。

西欧・米国型のディスカウント・ストア、専門店チェーンは商品調
達や物流はシステム化された流通業だった。日本はチェーンストア
とは言っていたが、量販はまだ流通業ではなかった。近代化・規模
化を残していた。それでも商店街には勝っていた。競争レベルが低
かった。

▼日本の小売業

間接調達を行ってきた百貨店、量販店、そして多くの専門店は、一
品目あたりの量の調達ができなかった。総売上こそ兆円レベルには
なったが、品種が多く１品目あたりの量は少なくなる。これでは、
工場への量の発注はできない。試みたが、大量に売れ残った。

売上では兆円規模を作った。１品目あたりの販売量は、少なかった。

日本の百貨店、量販店、多くの専門店は＜棚割り論＞、＜商品構成
論＞の小売業ではあっても、流通業ではなかった。店舗作業を劇的
に減らす倉庫管理システム（ＷＭＳ）はなかった。何を（品目）を
どう並べるかが、店舗プランだった。作業の簡素化という言葉だけ
はあった。

実際は店舗の作業総人時を下げるより、安価なパートの雇用で凌い
でいた。多すぎる品種の少量在庫で店舗の必要作業は多く、実際は
欠品と過剰在庫が多発していた。パート化は時間賃金を低下させる
ことで、表面上の生産性をあげたように見えるため、現場作業問題
は隠れた。

▼９０年代中期以降の新興専門店チェーン

専門店チェーンは品種を限定し、地価・建築費が安くなった９０年
代に大量出店した。新たなビジネス・モデルは量販ではなくユニク
ロだった。中国の工場で、製品仕様指定のＳＰＡ的な商品開発をや
った。

国内の工場では１品目８００万着の量産によるコストダウンはでき
なかった。細かく仕様を変える多品目少量の高付加価値生産に向か
っていた。小売りにしてみれば９５年ころから調達の適地がすでに
変わっていた。多くは、調達の適地の変更、物流の最適システムが
できず、少数の勝ち組みと大多数の負け組みに分かれた。

専門店はユニクロに倣った。店舗数が少ない時は集荷調達を、多く
なれば、仕様書発注をやった。競争価格が下がった。コストの高い
店舗オペレーションをやってきたチェーンは、兆円の売上規模にも
かかわらず、凋落していった。品質が同じで価格が三分の１にもな
ると、品揃え論では対抗ができない。価格はインパクトが高い。次
は、生産性の現代化を見ます。

■６．ＥＲＰの遅れという課題がある

▼ＥＲＰ（Enterprise Resource Planning）

ＥＲＰ（統合業務システム）は、全社業務を＜標準テンプレート＞
にする。標準テンプレートは＜作業標準＞と言い換えてもいい。更
に、部門間で＜データベースを共有化＞しリアルタイム更新を行う。

日本に↓ＳＡＰ（ドイツ）のＥＲＰパーケージが紹介されたのは
９０年代後期だった。
http://www.sap.co.jp

業務の標準化手法は紙のマニュアルであり、訓練だった。
標準テンプレートでは、ＰＣ画面が指定する入出力作業を行えば、
個々の業務が、作業標準になる。標準テンプレートは、ベスト・プ
ラクティスという、生産性比較のベンチマークの概念を取り入れた
ものだった。

▼〔エージェント〕→〔ワークフロー〕→〔標準テンプレート〕

標準テンプレートの上には＜ワークフロー＞と＜エージェント＞と
いうシステム概念がある。

ワークフローでは、ある一塊の業務（遂行したい目的＝オブジェク
ト）を画面で指定すれば、標準手順と必要データをテンプレート化
（選択化）して示す。ユーザーは、画面指示に従って入出力の操作
と選択をすれば、業務が標準的に遂行できる。経理作業も、商品部
作業、売り場作業も同じである。

類似の概念として、より大きな業務の塊を標準作業にする＜エージ
ェント＞がある。ある品目の在庫を減らしたいとする。

＜在庫適正化エージェント＞を立ち上げると、エージェント機能が、
必要な在庫データ・売上データ・発注済未入荷データ・生産計画
データ・数理統計的売上データ等を集めて示す。それを見て判断し、
ワークフローが示す在庫を減らす作業を、手順に従って行う。

まとめれば、
〔エージェント〕→〔ワークフロー〕→〔標準テンプレート〕を使
えば主要業務が作業標準で遂行できる。これが真の生産性上昇。

古いシステムは、細切れなメニューを選択し、作業を遂行していた。
熟練とシステム内部への知識が必要で、使いにくかった。人が変
われば方法が変った。作業標準は確立せず、マニュアルは複雑化し
た。

標準テンプレートで店舗作業、商品部作業、倉庫作業が劇的に変わ
る。人間は判断に集中できる。紙マニュアルは必要がなく、画面上
でクリックすれば表示される助言集（Tip）で済むことになった。

▼サプライチェーン・ビジビリティ

（１）更に、工場〜中間流通（ＷＭＳ：Warehouse Management Sys
tem）〜店舗統合管理システムの、各ＥＲＰを結べば、
（２）デスクの画面上で、工場、倉庫、積送中、および店舗のすべ
ての商品及び在庫・売上がリアルタイムで一覧できる。

サプライ・チェーンの可視性（ビジビリティ）と言っている。
この可視性は、どんなにわくわくする新世界をもたらすか。

【中国の工場と東京の店舗を結ぶ】
（１）無線ＬＡＮのモバイル端末、またはインターネット上のＶＰ
Ｎ（Virtual Private Network）を使って、
（２）中国の工場の商談現場で、東京の店舗のリアルタイム売上、
千葉の倉庫の在庫のリアルタイム在庫（ＲＴＩ）、及び数理的な売
上予測まで確認できることになる。

【単品データベース】
商談の結果の発注データ、発注予約データを入力すれば、店舗はそ
のデータが確認できる。商品のアイテム（品目）コードはＪＡＮコ
ードで統一し、データベースではシリアルナンバー（＝単品ナンバ
ー）がレコードのキーコードでなければならない。これが単品デー
タベースです。単品概念も混乱していますね。

正当なシステムとネットワークは、可能性を拓く。
わが国の流通業も小売業はシステム化では西欧・米国の大手に比べ
およそ１０年の遅れがあるように思えます。

【人間を活かす】
ＥＲＰ、ワークフロー、サプライ・チェーンの可視性で、業務問題、
在庫問題が解決するわけではない。それらは基盤システムです。
基盤システムが、個人の業務を支援する。生産性は。一段レベルの
違うものになります。

日本のチェーンストアには、多くの人の理想に燃えた活動で＜近代
化論、品揃え論＞はあった。しかしシステム基盤にからむ流通・小
売業の＜現代化論＞では遅れをとった。

流通のシステム化論と、新しいシステム化を加えれば、日本の流通
・小売業もイノベーションを果す。わが国の流通・小売業は業務の
現代化の課題を抱えています。

昨日、NYのビジネス・スクール１年生の家人からメールが来た。
気恥ずかしい内容です。一部を載せます。

お元気ですか？最近よくcool-knowledgeを読んでいます。頭の中は
きっと手塚治虫のようなのね。知識があって、人間味溢れる文章に
することができるのね。

嬉しかった。コミュニケーションが取れたような気がした。＜人間
味＞という言葉です。機械の極であるインターネットとＰＣが実際
に傍にいるときより心を伝える。徹底したシステム化・ネットワー
ク化は、人間を消すのではない。人間を活かす。人間は可能性を持
つ。

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