ビジネス知識源：インターネット時代の経営の成功原理と原則

• 最新号：2008-07-15
• 発行周期：週刊
• 読んでる人：1952人
• 創刊日：2000-10-23
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0611ビジネス知識源:鋭利なメスを持つ外科医：カルロス・ゴーン（2）

※友人、知人、同僚、部下、上司、取引先への転送は自由です。
＜知識のこころ＞のプレゼントになれば、幸せです。
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2001年6月11日（Vol.51）：＜５０号記念＞：経営分野

　　　鋭利なメスをもつ精神分析医：カルロス・ゴーン（2）
　　　　（第2部：ブランド・アイデンティティの構造）

ビジネス知識源：良質な経営・IT・ビジネス知識の提供を目標に

　　Systems　Research　Ltd.　chief consultant吉田繁治
著者へのひとことメール⇒　　yoshida@cool-knowledge.com
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こんにちは、吉田繁治です。＜鋭利なメスをもつ精神分析医：カル
ロス・ゴーン＞、５０号記念シリーズでは、日本の多くの会社、GM
S、百貨店、卸、及び金融、保険、建設等に必要な「構造改」を考察
する意味で、日産でカルロス・ゴーンが行った改革手法を分析して
います。本号は第２部です。

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＜Vol.51　５０号記念シリーズ＞
鋭利なメスをもつ精神分析医：カルロス・ゴーン（２）

■目次
＜項目から、内容を想像する３分間＞

１．リソース（経営資源）の活用ということ
２．ブランド・アイデンティティの構造
３．コスト構造の改革
４．ケイレツ下請け構造の再編成
５．ケイレツメーカーの苦闘と自立への打開の事例
６．情報社会の部品メーカーと自動車メーカーの関係の変化
=========================================================

■要約
＜インテリジェンスの3分：要約からの内容の読み取りを＞

再生に必要なことは、（１）組織の自己否定（過去）、（２）今後
のネタになるリソースの肯定、（３）そしてリソースのRe-Organize
である。リ・オーガナイズは原因があって不活性に陥っていた経営
資源を、原因治療（再編成）を行って、よみがえらせること。筋力
の回復です。しかしこれだけでは組織は健康にならない。組織の精
神の問題が残る。

再生で根幹的に必要になる「ブランド・アイデンティティの再生」、
消費者がこころから求める商品・サービスの開発と、社員のやる
気の結集です。「ブランド・アイデンティティ」によって、再生の
目標、ゴールができる。その作りかたの、８ステップを解く。
これが、精神の回復です。

次は、コスト構造の変革。新製品開発の４０００億円（トヨタ並）
を確保するには、現状のコスト構造の改革を果たすべきである。燃
えている桟橋（出血）を消火しなければならない。その対策の手法。
スタープレーヤー（ゴーン）と、過去の失敗を引きうける黒子役
（塙会長）

日産の過去のケイレツのまずさがある。官僚と特殊法人に似た、癒
着（ゆちゃく）構造。ケイレツ的な上下の、封建的身分制度。

２０％、２５％のコストダウンを要求されたケイレツ・サプライヤ
ーはそこから立ちあがる。窮地が新たな機会になったケース。部品
メーカーとしてグローバルな自立の機会。今後の産業のありかた。

ハイテク部品のカタマリになった自動車では、高付加価値部品メー
カーが、親会社の組み立てメーカーを逆支配する可能性がある。下
請け会社のピンチは、（1）意思と（２）技術と（３）方法で、大き
なチャンスに転じる。ネットワークとロジスティクスを使えば、下
請けは、もう下請けではない。過去の産業構造は急速にかわりつつ
ある。

崩れるのは、２０世紀型の、恐竜化したピラミット組織。

　　　　　　　　　　　　　　          (vol.51 summing up)
=========================================================

＜さぁ、ここから一緒にジャーニーへ＞

■１．リソース（経営資源）の活用ということ

日産も含め、多くの会社が、発掘すれば優秀な人材、リソース（経
営資源：人、モノ、カネ、情報）を持っている。しかし、それが「
有効活用」されていない。赤字とはそうした状態です。

ゼロから作る創業に比べれば、再生は容易なことが多い。問題は、
無意識、または意識的に、過去の「枠組みの囚人」になっているこ
と。

【カルロス・ゴーンのCOOとしての機能】
組織の精神分析医であり、かつ鋭利なメスを持つ外科医、カルロス
・ゴーンは、その有効活用に取り組んだ。彼は経理的なコスト・カ
ッターではない。リーダー（COO）として、改革に方向を与え、ゴー
ルを示す。ここまで、この方法で到達しよう。
それが、グループ１５万人のやる気を生む。

▼必要な自己否定と、将来への自己肯定のバランスをとること

人は、全（すべ）てを否定されることには耐えられない。巨大組織
も全く同じ。全否定からは、＜どうせ、俺はダメだ＞という自暴自
棄、自虐、嗜癖しか生まれないことが多い。

【否定】
まずゴーンは過去の失敗を、５項目にまとめた。
 （１）利益追求の不徹底
 （２）顧客志向の不足
 （３）機能、地域、職位横断型業務の不足
 （４）危機意識の欠如
 （５）共有ビジョンや共通の長期計画の欠如

＜（１）お前たちは、お金の意識がなく、（２）自分の立場や自己
保身と自己都合ばかりを考え、顧客のニーズは無視し、（４）横で
は、てんでんバラバラのことをやり、（５）お互いにみんなで甘え
て、どうすべきかの方向がない、（６）それでもう足元は燃えてい
る、（７）だけど、どうすべきか分からずみんなじっとしている。
＞

上の５項目を、日常用語で言えば、こうなる。ゴーン、お前はここ
まで言うかという感じです。強烈な否定です。こうした自己否定で
は、組織は嗜癖（しへき）の裏返った自己肯定に向かう。

その後、ゴーンは、日産のリソース（経営資源）を肯定します。

【肯定：再生の可能性ありとゴーンは言った】

（１）国際的な認知と、海外展開がある。
　　　ニッサンは、国際的に、ブランドが認知された組織である。
（２）世界最先端の生産技術がある。
　　　工場には、世界の最先端の生産技術がある。活用が不足。
（３）特定分野での世界最高の先進技術がある。
　　　末来技術でも、世界最先端のものがある
（４）ルノーとの提携がある。
　　　このカルロス・ゴーンがいるじゃないか
（５）優秀な人材がいる。
　　　私は、社内ヒエラルキーを無視し、人材を登用する。

さぁこれで、少し、救いができた。でも、これはまだ救済ではない。

以上のような救いの次は、「ブランド・アイデンティティ」です。
つまり、やる気の結集。日産という組織の、存在証明と精神の再生。

【アイデンティティの問題】
会社という組織体の「集合的なやる気の象徴」になるもの、それが
「ブランド・アイデンティティ」といわれるものです。

組織体の精神構造も個人と同じです。個人では「自己実現」が目標
になる。企業も、自己実現です。そこに、活動の生命を燃やす核が
ある。
人のこころが燃えなければ企業は、結局官僚組織になって、最後は
死ぬ。（悪しき官僚組織は、組織の最後の段階）

その構造を解きましょう。ブランド・アイデンティティ作りです。

――――――――――――――――――――――――――――――
■２．「ブランド・アイデンティティ」の構造

自動車メーカーに限らず、GMSも銀行も保険も建設もIT産業も、「顧
客のこころ」をつかむ商品とサービスを作らなければならない。そ
の時のキーが「ブランド・アイデンティティ」です。二番煎（にば
んせん）じでは、得られない。「信念」から生まれるものです。
リーダシップ論の７部では信念を解いています。↓
http://www.cool-knowledge.com/0510Leadership(7).html

近年の例では、＜iMac＞があった。あれひとつでアップルの倒産が
救われた。「ブランド・アイデンティティ」が結実した。その後冴
（さ）えません。＜２匹目のドジョウの罠（わな）＞にはまった。
iCuveは悪乗りだった。顧客のニーズとの距離があったのです。

【ヒット商品との違い】
ヒット商品という底の浅いことを言っているのではないのです。そ
れは売れた結果に過ぎない。そうではなく、顧客のこころを動かし
、全社員の、こころのやりがいに火をつける、「ブランド・アイデ
ンティティ」
BMWやベンツ、フォルクスワーゲンは一貫したブランド・アイデンテ
ィがある。

【商品以外のブランド・アイデンティティ】
形を持つ商品でなく、仕事の仕組み（＝システム）であるときもあ
る。

トヨタは、トヨタ生産方式で「ブランド・アイデンティティ」を
作っている。
小売りのウォル・マートは、「最低価格」と、物流の「クロスド
ック・システム」です。
窮地に陥っていたIBMは箱モノ売りから、大転換をして「e-Busin
ess」で、ブランド・アイデンティティを再生した。

▼栄光のフェアレディZ（１９７３年）

かつての日産にとってブランド・アイデンティティを象徴したフラ
グシップ・カー（旗艦車）は、天才 片山豊が開発した＜フェアレデ
ィZ＞だった。

初代の２４０Zは、ニッサンを世界の自動車会社に並ばせる位置まで
高めた。１９７０年代初頭の、トヨタのシェアは３４％。ニッサン
は３２％とほぼ互角だった。差はわずか２ポイントだったのです。

【当時の社内】
＜当時、毎月の売上数字が社内に回ってくると、（トヨタとの比較
で）野球の巨人が勝った負けたかと同じような騒ぎになった：CM総
合研究所　関根建男：ニューズウィーク：０１年１．２４号＞

数字への喝采（かっさい）、共感に社内が燃える。仕事でもっと重
要な「アイデンティティ」、しかし、それから２６年、日産はずっ
と負けつづけた。最近のトヨタのシェア４６％：日産１７％（軽自
動車を除く）

負けつづけると、誰も、数字の現実を語らなくなる。数字は気が滅
入（めい）る。現実回避、そして裏返った自己正当化、部分最適、
目先の作業だけへの没頭。これが、人間の心理です。

▼ブランド・アイデンティティの再生

今まさに、日産の「ブランド・アイデンティティ」、（1）グローバ
ル企業Nissanとして、他との「差異化」を図り、（2）日産の顧客に
とっての「存在価値」を再生させる必要がある。

２００２年までに２２機種の開発をコミットする新車開発。開発チ
ームのミッションは、日本車の没（ぼつ）個性的イメージの払拭（
ふっしょく）である。個人の「自己実現」と同じです。

かつて＜いすず＞のデザイナーであった中村史郎（５０歳）を、日
産のアイデンティティを具体化するフラグシップ・カーの開発にあ
てた。彼は、髭（ひげ）とメガネで、ゲージュツカのような所作を
し、TVコマーシャルに出ている。日産が変わることの消費者への演
出。彼はＴＶで言う＜私たちがつくる本当のプレミアム・カー　ス
カイライン・・・＞

チーフ・デザイナーに登用した中村史郎には＜新しく大胆な車をつ
くるニッサン：ペラタ副社長＞という「ミッション」を与えた。

ＣＯＯカルロス・ゴーンはリバイバル・プランの中で、ブランド・
アイデンティティを誇れる新車の開発を、最重点項目に位置付けた。
しかし、冷静なゴーンは、「利益」という注釈を忘れなかった。

【リバイバルプランの第１項】

１．「事業の発展」チーム
　コスト削減の原資を、新商品開発に充てる。
（１）２０００年から２００２年で、合計２２の新車種を開発する。
（２）連結結設備投資額を２５％増加させる。

つまり、今、桟橋が燃えている。まず、コスト削減を果たす、その
果実を新車開発に当てる。

トヨタの開発予算４０００億円、日産２０００億円、その差を埋め
るには、原資を確保する必要がある。燃料電池も含め、ここで追い
つく。差はわずか２０００億。それは、コストダウンで生み出せる。

▼コスト構造改革に必要な、ゴール

これで、経費構造の合理化に、開発という方向がつき、目的・ゴー
ルが与えられた。合理化は手段です。目標がなければならない。

経費の合理化は、過剰な工場の閉鎖、社員のカット、下請けの部品
・資材メーカーのカット、納入価格の低下という、「痛み」を伴う
のは必然である。そんなことは、みんな分かっている。

しかし、自分だけが、なぜ痛みに耐える必要があるのか、そこが分
からない。他の人が悪いとなる。これでは、改革は進まないのです。

【改革という痛みに必要な希望】
痛みには方向と、将来がないと、人間の集団である組織は手術に絶
えられない。健康に戻れるという希望があるから、人は手術の恐怖
と術後の痛みに、耐える。希望がなければ、誰も手術室の、ステン
レスの恐怖の部屋には、向かわない。それで手術を受けるなら嗜癖
です。

【改革の痛みを黙って引きうける配役】
リストラでカットされる側の恐怖と痛みを、真正面からひきうけよ
う。
過去の失敗は、「会長：塙（はなわ）義一」が、黒子（くろこ）と
なって、もぐもぐ言いながら、一身に引き受けよう。見事です。私
は感動した。見ているひとはいる。塙義一は武士道を心得たひとで
す。

【栄光のニッサン】
末来へ向かっては、「栄光のニッサンのブランド・アイデンティテ
ィ」の復活。これで、皆のこころが、希望に燃え、３０年を経て再
び熱くなる。新しいリーダーが果たすべき機能です。

【蛇足ですが・・・悪例：ダイエー】
日産と似た状態のダイエー、他のGMSにも、これができるかどうか？
　

人間不信の妖怪（ようかい）、ダイエーの中内氏は、おれは正しい、
ファウンダー（創業者）だ、日本の流通だと言って去った。これ
で跡を濁（にご）した。

これではあとの人：高木氏・平山氏は、苦労する。中内氏は、晩節
を汚した。塙義一の人間信用と、中内氏の抜き難い人間不信。

中内氏は自らを犠牲にし、高木・平山氏に頭を垂れ、過去の失敗を
一身に引きうける役を演じるべきだった。そうすれば、高木・平山
氏には、痛みを伴う改革のスタープレーヤーの役割が与えられる。
中内氏にはこれができなかった。むしろ怨（うら）んだ。記者会見
の席上で、高木・平山氏を、不快そうに無視したのです。

高木・平山氏に向かって、過去の悪いことや失敗は俺が全部引きう
ける、どうかお前たちはダイエーの再生に向かって存分にやってく
れ、と言うべきだった。そうなれば中内氏は男になれた。もう遅い。
日産の塙義一はそれをやった。

人生って、最後は、辻褄（つじつま）が合います。
産業って、とてもおもしろい、シナリオのないドラマです。

そう、もう３０年くらい前、三島由紀夫と石原慎太郎が対談した。
テーマは男らしさ。２人の答えは同じだった。それは、「自己犠牲」
　女を、家庭を、会社を守る自己犠牲です。
私は、このとき、はっと思いました。

コストカッター・ゴーンの合理化に、目的がついた。彼はたんなる
コストカッターではなくなった。塙義一のおかげで、末来をつくる
スターになり、「目的」を作った。構造改革でも、その先にあるゴ
ールを設定しなければ、果たせない。

▼再生論は共通：必要な一人の人物

果たして日本の金融の構造改革、不良債権処理には、どんなゴール
を設定しているのでしょう？　これが問題。小泉さんは、痛みに耐
えよという。なんのために？　この国は、まだ、まだ再生に時間が
かかる。

政治家に武士道のカケラでもあるなら、過去の失敗は、全部、おれ
たちが引きうける。小泉さん、存分にやってくれというリーダーが
一人くらいいてもいいはずです。やるのは、相変わらず見苦しい足
の引っ張り合いです。みんなの顔に、毅然とした光がない。政治家
を筆頭に、この国は、人物が小粒になったように思いますね。

これでは子供からの尊敬や信頼は得られないなぁ。オトナは利害で
人を見ます。子供は人を利害で見ない。ありのままに見るのです。

浅薄なマキアベリズム？そして、政治家の教科書であり、ほとんど
の政治家が、最初に読む『職業としての政治（マックス・ヴェーバ
ー）』を、どこかで間違えて読んだとしか思えないなぁ。

本シリーズは５０号記念として、カルロス・ゴーンを素材に、日本
再生論を説くものでもあるんです。自己反省を抜きにしてね（笑）

日産という主語を日本に、そして、GMSに、建築に、金融に、農業に、
そしてわが社に置きかえれば、方法は同じです。

▼ブランド・アイデンティティの開発の８ステップ

１５万人の日産グループの希望は「栄光のブランド・アイデンティ
ティの再生」、じゃ、どんな方法でこれを行うのか？
このことに入ります。

以下の８ステップは、すべての企業に共通な手法です。

【ブランド・アイデンティティ作りの８ステップ】

ブランド・アイデンティティつくりの方法を、極めて単純化して示
します。企業規模の大小、業種には関係がない。

【1ｓｔ　ステップ：末来透視図作り】
自動車産業（我が業界、あるいは地域）の、「世界的」な再編後の、
規模、品質、技術を描く。
つまり、数年後のわが社を取り巻く競争環境の「透視図」を描く。

※重要なことは、「世界的」という観点。もう、競争に国境はない。
現在は、情報化・ネットワーク化での再編の時期です。ネットワ
ーク化は世界です。再編とは、Re-Organize、つまり、過去の序列が
くるくる変わって、情報化・ネットワーク化に有機的に適合した序
列ができるという意味。中小規模こそ、そうですね。

【２ndステップ：末来ポジション作り】
その透視図の中で、自社の末来ポジションを描く。
末来透視図での、自社、及び自社商品のポジションはどこか？

※描いた末来透視図のなかで、自社が、顧客にとって占めるポジシ
ョンはどこか。大切なことは「顧客にとって」の観点。どんな位置
を占めたいのか、です。

【3ｒｄ　ステップ：商品価値の差異化の定義】
自社と、自社の製品の特徴を示す。
正確なコトバでは、「差異化」の３項目、つまり
・「存在理由の差異化」、
・「顧客にとっての価値の差異化」
・「顧客フォーカスの差異化」を、クリアに明らかにする。

※ここで、ブランド・アイデンティティが描ける。プログラム化が
必要。プログラム化とは組織に組みこむこと。それで、第４ステッ
プ以下に行く。第４ステップ以下をやらないと、絵に描いた餅（も
ち）で終わる。

【４thステップ：人事（移動・スカウト・抜擢）と組織再編】
過去の開発責任と問題を明らかにし、それを反映した人事を行う。

なぜ、過去にそれが行えなかったのかの原因の「反省」。
これがないと、実行の前に、潰（つぶ）れる。全てが、組織と人、
及び業績評価方法の不適、人材の浪費、士気の低下、過去の失敗の
問題に集約されるのです。

ここで「Gentleman塙義一」が過去を引きうける黒子になり、ゴーン
とクロス・ファンクション・チームをスタープレーヤーとしておく
り出した。

黒子（くろこ）役がいないと、社員や下請けは、改革の不満、恨み
をぶつける象徴がいない。そうなると、スタープレーヤーを演じる
べきゴーンが、過去を引きうけることになる。これは、方法が稚拙
（ちせつ）です。ゴーンは過去ではなく末来にコミットメントしな
ければならない。

【5 th　ステップ：戦略組織（根幹的に重要）を作る】
コンセプト・デザイン主導を実現できる戦略的組織を作る。

日産のリバイバルプランでは、COOとして退路を断った責任を持つカ
ルロス・ゴーンは、従来の工場と技術主導ではなく、「デザイン主
導」とした。これはトップが決めるべき専決事項。根幹的なことで
す。

デザインの現場が、存分に活動できる「舞台と配役作り」です。没
個性的デザインの脱却。やる気を与える仕組み作り。これを現場に
任せるトップは、機能を果たしていない給料泥棒です。過去の日産
の役員・社長がこれに近い。

昭和３０年代ころの高級官僚にも、お前たちが犯罪を犯さない限り
俺が救ってやる、だから存分にやれという上司がいた。今は？

カルロス・ゴーンは「中村史郎」とニューヨークで会い、＜いすず＞
からスカウトし、チーフデザイナーに任命。工場と技術はコンセ
プト・デザインを実現する従属的なポジションにおいた。デザイン
と工場は、それぞれ正当性を主張し対立するのです。

戦略的ということの意味は、設定した目的を実現できるような、人
員配置と責任・分業の連鎖を作ることを意味する。以上が戦略的組
織。

以下の３ステップはもうお分かりでしょう。

【6ｔｈ　ステップ】
コンセプト・デザインの実行＝中村の才を活かす。
【7ｔｈ　ステップ】縦割り組織、ヒエラルキー組織の打破
【8ｔｈ　ステップ】環境親和のための、テクノロジーの柱を示す（
自動車産業の今後のキー項目）

※７は人事と組織の問題、8は末来技術問題です。この末来技術は、
業種で異なります。

これで、大きな改革の柱が揃（そろ）った。単純ですね。

カルロス・ゴーンはこうしたプロセスをクリアに、単純に示した。
このステップは、特にオリジナルではない。
重要なことは「（３）商品価値の差異化」「（５）戦略組織」

１５万人の巨大組織だからこそ、個人のパワーは大きいのです。

――――――――――――――――――――――――――――――
■３．コスト構造の改革

さて、リバイバルプランの第２項、コスト構造です。

【２．「購買」チーム】
　購買の集中化、グローバル化、及び取引先の半減により調達コス
トを削減する。
（１）総コストの６０％を占める購買コストを２０００年から２０
０２年で、２０％削減する。

▼自動車製造業の、ネットワーク業としての本質

最初に、日産のコスト構造を見てみましょう。以下に今回のリバイ
バル策の製造コスト面での中核があります

メーカー（日産）からのディーラー（販社）への出荷価格を100とす
ると、そのコスト構造は、
（１）部品・資材購買費　　　６０
（２）販売費・一般管理費　　２３
（３）製造費　　　　　　　　１１
（４）研究開発費　　　　　　　３
（５）その他　　　　　　　　　３

この工場出荷価格に、各地のディーラーの販売マージンが付加され
て、われわれが買う価格になる。

上ではケイレツ部品・資材メーカーからの部品・資材購買費が６０
％を占めますね。日産の工場での製造費（＝組立ての付加価値）は
わずか１１％、後は、車の販売費です。

これで（特に日本の）製造ビジネスの本質が分かる。車をデザイン
し、ケイレツ部品・部材メーカーに仕様発注し「プラモデル」のよ
うに、それを組み立てる。これが工場です。

これは製造業というより、「開発・部品調達ネットワーク業＋販売
業」と言ったほうがより近い。工場が生む製造の付加価値は１１％
に過ぎない。工場が主導して部分最適になったら、日産はどうなる
か？過去の製造業日産の自己認識に、誤りがあるのです。

最も重要なことは60％のコストを占める。部材・部品をどう仕入れ
るかです。ここに自動車製造ビジネスの本質がある。
事業規定の本質にかかわるところで、過去の日産には誤りがあった。

▼ゴーンのコスト合理化プラン

（１）購買費の６０を２０％下げる⇒４８にする
（２）販売費・一般管理費の２３を２０％下げる⇒１８．４にする。

部品・部材購買費の６０（約３兆６０００億円）を２０％下げて４
８（２兆８８００億円）にし７２００億円の合理化に入ります。す
ごい金額の合理化です。

これを理解するには自動車産業で発達し、８０年代までは日本の製
造業の強さの本質と言われたケイレツ下請け構造を解く必要があり
ます。これは日本産業論につながる。日産のケースでは、どこに問
題があったのか。

――――――――――――――――――――――――――――――
■４．ケイレツ下請け構造の再編成

▼米国メーカーと日本のメーカーの、内製率と外注率

GMを筆頭とする米国の自動車メーカーは、「部品の内製化」を行っ
ていた。部品の外注比率は３０％から４０％と、日本メーカーの７
０％以上とは対照的だった。

米国メーカーは主要部品のメーカーを必要としたときは、買収や合
併をして、内製化することでコストダウンする手法を取った。

日本メーカーは子会社や、独占的つまり下請け的に取引を行う部品
会社との取引を行ってきた。いわゆる日本型ケイレツ。日米どちら
がいということではない。
（トヨタは、今、ある狙（ねら）いを持って、むしろ系列の統合化
を図りつつある）

日本型ケイレツでは、親会社のメーカーの販売が不調のとき、メー
カー本体は米国のようなレイオフを行わず、部品価格切下げや外注
量のカットで凌（しの）ぐ。下請けでは、年功序列も長期雇用もな
く、いわゆる日本型雇用の余裕はない。産業の２重構造です。

出資比率20％程度でも、ケイレツ会社を実質的に支配した。ケイレ
ツのトップ、役員は天下りが多かった。ケイレツ会社の賃金は、親
会社の７０％から８０％が上限であることが不文律。親会社の命令
は神の命令。階級制度ですね。

【いまどき珍しい会社】
カルロス・ゴーンは言う。
＜私たち（日産）は、量の効果を無視して、地域レベルで部品を買
う、いまどき珍しい会社のひとつなのです：船橋洋一のインタビュ
ー＞

ゴーンには、日産はグローバルな部品・資材調達の有利性を、全く
活用していないように思えた。

なぜこうした転換に、ゴーンを待たなければならなかったのか。

【悪しきケイレツ構造】
日産のケイレツでは、以下の問題があったのです。
親会社からの、下請けへの天下りと独占的支配。

メーカーの若い技術者は、大先輩が天下ったケイレツ会社に、正当
な要求ができない。トップ同志が結びついている。言えない不文律
が増える。正常な商取引ができない。

幹部は、好調なときは自分が天下るであろうケイレツに、発注価格
の上昇を含めた、なんらかの恩を、売る。不調なときは、合理的理
由のない割引リベートを要請する。

高級官僚と特殊法人の関係と、同じです。

産は１１５２社の部品・部材サプライヤーを抱え、年間３兆６００
０億円の発注を行っていた。ゴーンはこれを半分の６００社にし、
平均で２０％：７２００億円のコストダウンを図ると言った。

ケイレツメーカーは大騒ぎ。総額で７２００億円の売上を切り捨て
られる、潰（つぶ）れる。つぎはそれを見ましょう。

――――――――――――――――――――――――――――――
■５．ケイレツメーカーの苦闘と自立への打開の事例

▼要求された２５％のコストダウン

【ケイレツの典型】
鬼怒川ゴムは、日産からの２０％出資を受け、６代続けて日産から
社長を迎えている典型的ケイレツ会社です。売上の８０％は、対日
産であり、自動車用ゴム、合成樹脂部品を供給する。

９９年１０月の日産リバイバルプランで、鬼怒川ゴムは、３年で２
５％納入価格ダウンを言い渡される。日産と同じく、９２年以降赤
字だった。連続８年の赤字は、潰（つぶ）れるかどうかの瀬戸際で
す。

【原因】
９８年６月に日産から来た関根社長は＜グループ内でのもたれ合い
が原材料コスト高の原因＞と見ていたが・・・

【窮地】
窮地に立った関根社長は、東洋ゴムの指導を受け、カンバン方式を
導入した。日産に気を使い、「カード方式」と名称を変えたが、中
味はトヨタカンバン方式であった。それまでの現場監督からの生産
指示、数量指示ではなく、直接、作業を指示するカンバンを回す、
受注引っ張り型生産。紆余曲折（うよきょくせつ）・試行錯誤を経
て、これで、不良品の率が低下し、在庫は減って、生産性は上がっ
た。

従来、これができなかった原因は＜日産との持たれあい、コストダ
ウン意識の徹底のなさ＞という。２５％の売上が減ると追い詰めら
れ、それに取り組んだ。目標は、コストダウンと日産依存体制の打
破と言う。危機はチャンスの別名。

【将来】
さらに、自動車部品メーカーとしての独立を目指す。
＜外資であろうと、国内メーカーであろうと、提携し、世界に販路
を拡大する＞　２０００年７月には敵であった豊田合成の資本を受
け入れる。

面白いところは、日産とトヨタの要求仕様が、微妙に異なること。
＜トヨタではドアのシール部品の油などが、ガラスをかすませる原
因にならないか実験を行う。日産ではそれは必要条件ではない。一
方同じ部品の耐久性の実験は、日産が多くの段階を踏む。材料に求
める硬さはトヨタのほうが日産より若干硬い＞
http://www.yomiuri.co.jp/atmoney/special/f36/21seiki11-02.ht
m

日産とトヨタでは車作りの精神への差がある。

鬼怒川ゴムの事例は、窮地が機会になる事例です。なぜか？
窮地では、従来の枠組みを変えて、発想するからです。
うまく行っているときは、「枠組み」を変えない。ここでリーダー
が将来の方向を見据えた引っ張りを行うこと、これが欠かせません。
方向を間違えれば、水泡に帰す。

日産リバイバルプランを受けて、ケイレツ部品メーカーは、次々に
外資との提携を図りはじめた。ここが日本の産業の力ですね。

【窮地は機会】
大きな機会は、好機にではなく、窮地から生まれる。
機会は、現在の枠組みでの、直線的な延長線上にあるのではないの
です。実践的（プラクテイカル）であることの本当の意味は、「他
に方法がないか？」を探すことです。

【間違え易（やす）いこと】
売上を５倍にすることは、１を５に膨らませることではない。
現在の成功手法をそのまま将来に伸ばす方法は、失敗することが多
い。悪乗り、柳の下の２匹､３匹のドジョウ狙（ねら）いで安易に
なる。
１は過去の成功の結果に過ぎない。将来の成功の原因ではない。

そうではなく、４の新しいことをつけ加えることです。そのために
は枠組みを変えなければならない。現在は1の実力なのです。
窮地は、枠組みを変える機会です。危機が次の機会をつくる。

さらに、情報社会の今後は、もっともっと大きな変化がある。
それを見ましょう。
変化が次々に起こるのです。その変化の「先」を見ること。

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■６．情報社会の部品メーカーと自動車メーカーの関係の変化

【車は走るコンピュータ】
９０年代の車作りは、電子化・ハイテク化部品を内部に大量に使う
ようになった。車は走るコンピュータに変化しつつある。

ドライバー支援でＩＴＳ（Intelligent　Transport　System）も始
まった。ITSはカー・ナビゲーションの高度化、つまりドライバーが
走行をするとき、渋滞状況、所要時間などをディスプレイに表示し
て、運転を助ける。

ＩＴＳは高速道での自動料金徴収システム、さらに事故を防止する
安全運転支援（AHS）システム等、９つのシステム化を含む。更に燃
料電池がある。電気自動車のビッグチャンスが控えている。

（蛇足ですが・・・）
私、車のライセンスがありません。車はドライバーが運転する、私
は乗る人だとうそぶいていますが。

車の老セールスマンから、免許を持ってないひとは現代人じゃない
と言われました。これはコタエた。一応、車はあるのです。英国車
ローバーの、ブリティッシュ・グリーンのオンボロです。時々、い
ろんな部品が、スポッとはずれる。それでも、走る。たいしたもの
です。

▼部品メーカーが組み立てメーカーを従属させる時代へ向かう可能
性

今後は「技術のオープン化」、「標準部品」になる。部品メーカー
が組み立てメーカーを従える、自動車産業の下克上が起こる可能性
が大きい。以下が、ポイントです。

＜生産４００万台の完成品メーカーより、世界中で５０００万個の、
高付加価値部品を売るメーカーが、強くなる可能性が高い＞

かくして自動車メーカーをピラミッドの頂点とする縦のケイレツ構
造は、横の分業、＜サプライチェーン・マネジメント＞へ向かうの
が必然の方向。ＰＣでのインテル（部品）とＰＣメーカーの関係で
す。

ピラミッド組織から、ネットワーク産業になる。大きな変化が起こ
ります。（事例はＧＭからのデルファイとの分離独立等）自動車で
も、マス・カスタマイゼーション手法の、Ｄｅｌｌが、生まれるで
しょう。

こうしたことを背景にして、トヨタは基幹部品メーカーのデンソー
、アイシン、豊田自動織機製作所に会長・副会長を送りこみ、持ち
株会社化を狙（ねら）う。上流の支配です。トヨタは先を見ている
。

鋭利なメスをもつ外科医、カルロス・ゴーンもそのことを知ってい
る。
（第3部へ続く）

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