本気を揺さぶるフェイス経営道場

本気を揺さぶるコラムVol.28「指示待ち族ばかり…」

2008年4月17日号
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　　　　　　　　　本気を揺さぶるFaith経営道場
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　▼　目次
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　『指示待ち族ばかり…』


「…ということで、御社最大の課題は『指示待ち』の風土にあると推測します」


研修結果を取締役へ報告していた時のことです。


「まさにその通り！」


身を乗り出しながら社長が大きく頷きました。
曰く、10年ほど前から、上に言われたことはやるが言われなければやらない
風土になってはずなのに完全燃焼しようとしない、というのです。


「オグラさん。どうすれば指示待ちの彼等を変えることができるのでしょうか？
　知りたいのはその一点なんです」


その答えは明白。研修を通じて私は見抜いていました。


「社長。指示待ちの中堅社員を育てたのは誰でしょうか？」


私の質問に社長は、ハッと気付いたように顔をあげました。


「彼らを育てたのは部長、役員、そして私、つまりここに居る我々全員です…」


この組織の幹部たちは、ある特徴的なコミュニケーションパターンをとっていました。
それは、あらゆる場面で部下に指示を出す、というもの。

議論の仕方、書面のまとめ方にはじまり、挙句は休憩の取り方に至るまで。
それはあたかも親が子供を躾けるような接し方に見えました。

事細かに指示を出され、それを忠実に守ることで誉められる。
その繰り返しで指示待ちの風土が浸透したのは、極々当たり前のこと。

部下の指示待ち体質は、指示を出す上司の側にあったのです。
目の前に起こった問題の原因はあなたにある、という「鏡の法則」。
まさにそのものの事象であるといえるでしょう。


「オグラさん、指示を控えて相手に考えさせればいいのですね！しかし、その
　結果何も出てこない時、我々はどうしたら良いのでしょうか？」


私はゆっくりと答えました。


「待つのです。イライラしながら（笑）。これまで社員を育ててきたトップは
　皆そうやって我慢をしてきたのです」


私は立ち上がって続けました。
何かを手にするには何かを失わなければならない。
部下の成長を手にするためには、何かを失う必要がある。
それは仕事上のミスやトラブル、業績の一時的な悪化として経営を襲う。
しかし、多くの経営者はそれを乗り越えてきたのだと。


「オグラさん。それは勇気が要りますね。私には我慢できないかもしれない（笑）」


たまらず社長が口をはさみました。


「これまでのやりかたで売上げは落ちなかった。しかし、人は育ちましたか？
　問題は今なにが大切かということ。多少の犠牲を払ってでも未来に投資すべき
　タイミングなのかどうかということなんです」


社長はじっと考えて言いました。


「オグラさん。やるなら今しかないな。これ以上図体が大きくなってからでは
　間に合わない。今こそ我々幹部自体が変わる時期なんです」


会社の大きな転換点は、経営者自身が変わる転換点でもあります。
会社が変わるにはまず幹部から。社長自身が鏡の法則に気付いた瞬間でした。


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●全自動厳しい装置が上司を優しくする
●売上が落ちても上司は手を出すな
●何を語ったかではなく誰が語ったかが人の心を動かす
●伝えるな、模範を示せ
●選択の自由が自責を生み指示命令が他責を生む
●正しい言葉が人を傷つける
●三流組織は上シャワー、一流組織は横シャワー
●上司の意向を部下へ伝えるな

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