やろうぜ再建　破産・夜逃げにならぬために

経営発展を目指して

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『『『『 　　一年で儲かる会社にしようじゃないか　　』』』

 “やろうぜ再建！！　破産・夜逃げにならぬ為に…” 

　　　　　　　　　　経営プロデューサーレポート　ＶＯＬ　１８３

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＜改革編＞
                ＊＊＊　１＋１＝２にならず　＊＊＊

★経営改革をすすめていく過程において様々な施策を試みる。要員を充実するにあ
たって、従来の担当にもう1名追加する時にはできれば１＋１＞２以上、少なくとも
１＋１＝２のパワーとなることを期待する。

★さて、これを売上計画をたてるケースに置き換えて考えてみよう。ある中小企業
の社長が自社の売上計画を立てるに当たって、モデル別の販売見込を割り出して
合的な販売計画を策定していた。このことは勿論当たり前のこと、いや中小企業に
おいてはこうやって具体的に計画を詰める社長は現実には少ない。

★例えば、従来のAモデルは年１００百万売れている。これに新商品としてBモデル
を加える。このBモデルは１５０百万売れる力があると思う。従って全体としては
A、B合計の２５０百万円を当期の販売計画とする、と社長は決断する。

★さてその後１年たってどうなるだろうか。ほとんどは２５０百万円を達成できな
い。せいぜい２００百万円どまり。目標をクリアできないということが多い。なぜ
だろうか？

★理由は簡単である。水道管に水を注ぎ込むことをイメージしてほしい。これまで
の水道管に２杯のバケツで同時に水を注いでも出てくる水の量は同じ。下手をする
と水道管の入り口で溢れてしまう。注いだ水をそのまま出そうとするなら水道管の
径をそれなりに太くしなければ対応ができない。

★新商品を追加したり、営業マンを増加する場合はなかなか１＋１にならないのは
このような理由によることが多い。つまり商品が流れていくパイプ（販売網、宣
伝・販促活動、物流、タイミングよい供給・・・）が従来のままでは新商品の追加
やセールスマンの増加に対応できないということだ。

★販売にしても生産にしてもある部分だけを強化しても、全体のバランスが取れて
いなければ最も弱いところ（隘路）に制約されてしまう。つまり対策は“点ではな
く線・面でとらえる”ことが大きな効果につながることになる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営プロデューサー　　吉岡　憲章
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＜金融編＞
                  ＊＊＊銀行員に貸す気にさせるテクニック＊＊＊

最近、銀行は選別融資を積極的に行なっている。これは銀行が融資時に企業を選別
し、融資の可否を判断することであるが、銀行とは本来金融維持機能という公的使
命を持った免許業者であり、単に収益拡大のみを事業目的とすることは誤りだ。し
かし、銀行はこのような公的使命を忘れ、金融ビックバン施策の骨子の一つである
自己責任の原則を自己流に解釈して、顧客選別の姿勢を強めている。

銀行にとって最大の脅威は、金融庁の創設でありそれが政府の金融支配の始まりで
あった。金融検査の結果、市場に残る資格がないと判断されれば容赦なく退場を命
じられることになる。そうさせられないようにするには、銀行も割り切った事業展
開が必要になる。銀行にとって取引先の選別、顧客の扱いの差別化や世間の批判な
ど気にしている必要も暇もない。破綻すれば誰も責任を取ってくれないからだ。

都銀の支店の場合、企業向け融資先は最低２５０社程度ある。このうち基幹融資先
として管理されているのは、１億円以上の融資残高を維持する数十社であり、あと
は１千万単位の中小企業。銀行収益への貢献度が高いのは中小企業であるのに個々
の取扱量が少ないため、扱いが粗略になってしまう。基幹融資先を１社失うこと
は、中小企業取引１０社失うことに等しい。このような背景の下、融資先への格付
けを行なう。

各銀行の融資できる量（資金量）は増えていない。そのために基幹融資先への融資
残高を確保するには、下位ランク取引先の切捨てを積極的に行なう必要がある。切
捨ての理由は何でも良いというのが銀行の本音であり、企業内容や担保割れなどの
立派な理由などより取引量が少ないこと！が理由になる。要は中小企業取引を解消
できれば良いと考えているからである。

銀行は融資取引先を以下のように区分して管理している。
１．新規先・・・優良企業を数社選定して、乏しい融資量のなかから枠を設定する
２．重点先・・・基幹優良先数社のなかから取引拡大先を選定する
３．基幹先・・・支店大口融資先２０社程度選定し、現状維持先とする
４．一般先・・・融資の申し出があれば検討するが深入りはしない
５．消極先・・・いかに理由をつけて取引を解消するかの先　
一般先以下のランクはいつでも選別対象となりうることを覚悟しなくてはいけない。

                        未来事業・マネジメントコンサルタント　奥山　孝司
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＜コンサルの視点＞
                  ＊＊＊設備導入はやり直しがきかない＊＊＊
                       〜設備導入の前に作業改革を！〜

モノづくりの原点は人であり、人が中心となって仕事の流れの仕組みがつくらる。
仕事の流れの中で各種の道具が考え出され、導入されていく。それが設備である。
あくまで仕組みが先で道具があとだ。たとえば目と鼻の先にある銭湯に行くのに、
わざわざ車でいく人はいない。道具はサンダルが一足あれば十分。結局、道具すな
わち設備というのは、仕事の流れによって変化する。

数年先を読んで、「このくらいは売れるだろう」と見込んだ数字をもとに設備を導
入する。その設備を使ってみると、能力があり過ぎて直ぐに生産が過剰になってし
まう。さりとて、受注は一向に増える気配がない。とくに昨今は数年先のことなど
どうなるか読み切れない。かつてのように経済成長率が高く、設備を入れてモノを
どんどん作ればよかった時代とわけが違う。

まず、いまの数量で確実に儲かる設備を導入すべきだ。そして数量が増えてきたな
らそのラインを順次拡大していくことが望ましい。市場ニーズがめまぐるしく変化
するのだから、設備導入もこれに合わせてこまめにやる必要がある。導入する設備
は高額な最先端のものでなくてもよい。生産の流れのニーズによって設置される設
備のあるべき姿が決まってくる。

ある超精密部品を作っている工場が省人化を目的として機械化をすることになり、
生産技術者が現状の分析を始めた。材料の投入から完成まで一貫した機械化を導入
するにあたり設備はどのようなものがよいか、最新技術を使っているとか、メーカ
ーが売り込んできたカタログ等で検討を行い、約半年後に機械は無事搬入した。こ
れで人も大幅に削減できるものと思った。

しかし、よく観るとどうもおかしい。スムーズに動くはずであった設備が、ある工
程のところで止まっている。よくよく調べてみると設備導入前に作業改革を徹底的
にしていなかった工程である。その工程のムダを取りきれていなかったために、設
備導入後もラインバランスを崩していることが判明した。

結局、その工程のところは１人を補助作業に付けることにした。このように作業改
革をせずに、単に省力化、省人化ということで設備を入れてしまうと、あとで失敗
を後悔してももうとり返しがつかない。設備導入のやり直しはきかない。

　　　　　　　　　　　　未来事業・マネジメントコンサルタント　石黒　和男

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＜発行者＞未来事業株式会社　経営プロデュースオフィス　代表　吉岡　憲章
＜本社＞　　東京都新宿区西新宿７−８−２　福八ビル６F
＜事業内容＞経営プロデュース　経営改革・経営発展　指導支援
　　　　　　経営経済関係の講演、著作
＜FAX＞　　03-3367-8731          ＜MAIL>　　keiei@mirai-j.co.jp
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