JOG-mel No.550 日米中の組織文化 〜 グローバル競争を勝ち抜くには
発行日： 2008/6/1
■■ Japan On the Globe(550)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■
国柄探訪： 日米中の組織文化
〜 グローバル競争を勝ち抜くには
グローバル競争を勝ち抜くには、自分の個性を
を強みとして発揮していく戦略性が必要。
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■１．ヒラリーの個別指示■
あるアメリカの会社で大勢の顧客を招待してパーティを開く
ことになった。総務部長のヒラリーは１０人ほどの部下を使っ
て、その準備にかかった。さすがエリート社員として将来を属
目されている才女ヒラリーである。てきぱきと１０人の部下に
それぞれの仕事を命じていく。
ビル、あなたは今からあの酒屋に行って、缶ビール６ケ
ースとワイン１２本を買ってきて。予算は２００ドル以内
にね。１時間ほどで済むでしょうから、帰ってきたら、会
場設営をジョージと一緒にやって、、、
命令された１０人の部下は一斉に仕事に取りかかった。他の
人が何をしようと関係なく、一人ひとりがヒラリーの命令を全
うすれば、パーティの準備は滞りなく進められるのだ。
しかし、それでも予想外の事が起こる。ビルは酒屋に行った
が、予算が２００ドルでは足りそうもないと知り、ヒラリーに
電話してどうしたら良いか、新たな指示を求めてきた。ヒラリ
ーは、別の店をあたって、何とか２００ドル以内で済まないか、
チェックするよう命じた。
「ビルは相変わらず気が利かないわね。次回の査定ではもう一
ランク落とそうかしら。それで、自分から辞めてくれるなら、
好都合だけど」とヒラリーは考えながら、携帯電話を切った。
■２．胡夫人の「差不多（チャープドゥオ、だいたいこんな感じ）■
上海近郊の中企業のオーナー社長である胡さんは、社員全員
を招待して、年間売上達成の祝賀会を開くことを決め、その準
備を夫人に頼んだ。胡夫人は同社の総務部長でもある。
胡夫人はしっかり者の上海女性を何人か選び、買い物や会場
の準備を命じた。その中には経理部の温さんもいた。胡夫人の
お気に入りのやり手女性の一人だ。別の部のスタッフを勝手に
使うことは本当なら越権行為なのだが、オーナー夫人の意向に
は、経理部長も文句は言えない。
温さん、あなたはどこかでオードブルをみつくろって買っ
てきて。見栄えが良くて、たくさんあるのをなるべく安く
お願いね。
胡夫人の命令は、中国語で「差不多（チャープドゥオ、だい
たいこんな感じ）」と言うように、大雑把で適当だ。ただし、
目的意識は非常に明確である。
温さんは、行きつけの店で２０分ほど激しい値切り交渉をし
た後、近くの別の企業で働いている夫を携帯電話で呼び出し、
大量のオードブルを運ばせた。
それを見た胡夫人は「温さん、さすがね。もっと重要な仕事
を任せても良い頃ね」と皆の前で褒めた。それを聞いていた経
理部長は、そろそろ自分の首も危ないかな、転職先を探し始め
よう、と思った。
■３．部下たちのチームワーク■
東京にある中堅貿易商社の総務部長・福田氏はあまり自分の
意見を出さない人だった。来社するインド人バイヤーたちの歓
迎会の設営で、福田部長が部下たちに指示したのは、「インド
のお客さんに失礼のないよう、心の籠もった歓迎会にしてくだ
さい」ということだけだった。
部下たちは早速ミーティングを開いて、どんな形の歓迎会に
するか話し合った。式次第やアルコール、料理の内容が決まる
と、それぞれ分担を決めて、準備に入った。
デパートの地下に焼き鳥を買いに行ったＡ君は、おいしそう
なタンドリー・チキンが特売されているのを見つけたので、当
初案から変更した。これは結構、辛いので、ビールの消費量が
増えるだろうと考え、アルコール仕入れ担当のＢ君に携帯電話
でその旨、連絡した。Ｂ君はビールを増やした分、ワインの本
数を減らした。
Ａ君が買い物を終えて社に戻ると、会場の設営が予定より遅
れていたので、すぐに手伝い始めた。
■４．モジュール型、ネットワーク型、擦り合わせ型■
以上、似たような設定で、アメリカ人、中国人、日本人が組
織としてどう働くか、というケース・スタディをしてみた。
アメリカ人の組織は「モジュール型」である。一人ひとりが
組織を構成するモジュールであり、ボスから個別指示が与えら
れる。各モジュールは同僚のことなど考えなくとも、それぞれ
がボスの指示をきちんと遂行していれば良い。あるモジュール
の動きが悪ければ、比較的簡単に取り替えることができる。
中国人の組織は「ネットワーク型」と言えよう。会社の部課
といった公的な組織とは別に、個人どうしのネットワークがあ
り、そのネットワークを通じて仕事がなされる。このネットワ
ークを中国語では「圏子（チュエンツ）」と呼ぶ。
日本人の組織は「擦り合わせ型」である。構成員どうしで自
発的な擦り合わせをして、助け合い、補完し合って、全体の仕
事が進む。
このように世界にはいろいろな組織文化があるが、グローバ
ル化の時代には、異文化の接触機会が増えて、文化間の摩擦が
起こる。日本企業に就職したアメリカ人が「モジュール型」で
仕事をしていると、「擦り合わせ」を当たり前とする日本人か
ら見れば、「あいつは言われたことしかやらない」と不満が昂
じる。また日本企業で働く中国人が「圏子」のボスの方ばかり
を見て仕事をしていると、「あいつはごますりばかりで、皆と
力を合わせない」などという批判が起こる。
■５．アメリカ人の「アップ・オア・アウト（昇進か、転職か）」■
次に、日米中それぞれの組織文化の中で、人々はどのような
キャリアを理想としているのか、『鷲の人、龍の人、桜の人
米中日のビジネス行動原理』[1]に紹介されている実例で見て
みよう。
アメリカ人のジョン・ケリー（仮名）はカリフォルニア工科
大学で、コンピュータ・サイエンスの学位をとり、ＩＢＭに入
社した。仕事自体は面白かったが、技術者よりもマネジメント
の仕事をしたいと思い、数年で辞めて、東海岸のエール大学で
ＭＢＡ（経営学修士）をとった。
その後、ヘッドハンターの紹介で、エクソンに入社し、住居
も東海岸からテキサスのヒューストンに移した。エクソンは一
流企業で優れた人材も多く、ここではそんなに昇進できないと
思い始めた頃、再びヘッドハンターから、カリフォルニアのシ
リコン・バレーにあるハイテク・ベンチャーが技術部長を探し
ている、という情報がもたらされた。聞いたこともない小企業
で、ジョンはちょっと迷ったが、転職を決意した。３３歳の時
である。
そのベンチャー企業は５０人程度の規模だったが、Ｍ＆Ａ
（合併と買収）を繰り返して、５年も経たないうちに、３千人
を超える企業に成長した。ジョン自身も１千人の部下を持つ幹
部に昇進した。そして３８歳の時に、別のソフトウェア・ベン
チャー企業の社長に就任した。おりしもバブル崩壊と同時多発
テロ事件で「社長２０年分の経験をした」が、それを乗り切っ
て、今では自信に満ちた日々を送っている。[1,p112]
アメリカ人のキャリア観は、「アップ・オア・アウト（昇進
か、転職か）」という一言で表される。一つの会社で昇進が望
めなければ、別の会社に移って、あくまで自分の才能を生かせ
る場を求める。組織自体がモジュール型であるから、転職もや
りやすい。逆に言えば、従業員の頻繁な転職に備えて、モジュ
ール型になっている、とも言えよう。
■６．中国人のリスク分散■
中国人のマギー・ウーさん（女性、仮名）は、上海交通大学
の工学部の出身である。ウーさんのお父さんは学校の教師だっ
たが、文化大革命の時に奥地に追放された経験を持つ。それで
も学歴こそが世渡りの武器であると、ウーさんは小さい頃から
よく勉強をするように躾けられ、優秀な成績で大学に入れたの
だった。
卒業後、ウーさんは３年ほど上海の外資系コンサルティング
企業に務めていたが、友人の紹介で別の外資系コンサルティン
グ会社に移った。まだ２８歳だったが、ここでは初級マネジメ
ント職につき、給料も倍に跳ね上がった。しかし、ウーさんの
狙いは、マネジメントの経験を積むことだった。それは今後の
さらなるキャリア・アップのための武器になるはずだ。
転職後、１年経った頃、これまた友人の紹介で、上海の復旦
大学を出た優秀な男性と結婚した。彼も在中国のＧＥ（ゼネラ
ル・エレクトリック）からデル・コンピュータに転職していた。
結婚３年目で、夫がデルのカナダ支社に転勤するチャンスが
訪れた。ウーさんは会社を辞めて、夫についてカナダに行き、
ＭＢＡに挑戦することとした。お金の面では大変だったが、二
人の両親だけでなく親戚をあげて応援してくれることになった。
両方の一族にとって、カナダに親戚がいる、ということは、
中国で何かあっても外国に頼れる先がある、というリスク分散
となる。また、この二人をつてに、将来、一族の中からカナダ
への留学生を出せるだろう。[1,p115]
強い上昇志向を持ち、転職を繰り返す、という点では、中国
人はアメリカ人の「アップ・オア・アウト」に似ている。しか
し「リスク分散」の意識が強い所が中国人のキャリア観の特色
だろう。国や企業のリスクを、友人や一族といった「圏子」で
の助け合いを通じて分散するのである。
■７．日本企業の「場」■
田表有効さん（日本人）は、早稲田大学の政治経済学部を卒
業してソニーに入った。同級生の中には外資系企業を志望する
人もいたが、学生時代に人事系コンサルティング会社で実習を
していた関係で、田表は優秀な人材は一流企業に集まることを
知っていたので、ソニーを選んだ。
田表さんはある事業部の経営企画分野の仕事に就き、２年目
には、優秀な上司の指導も得て、その事業部の抜本的な立て直
し策を経営トップに直接報告する、という機会に恵まれた。
それが評価されて何段階も抜擢昇進しそうになったが、どこ
からかブレーキがかかった。あまりに突出した昇進は、職場の
安定を損なう恐れがある、との危惧が働いたのだろう。
それでも日本企業の中では、きちんと実力を示し、人間関係
もうまくこなせば、相当程度自由にやらせて貰える事が判って
きた。それに比べれば、外資系に入った友人は、初任給も高く、
立派な肩書きを貰えたが、所詮、出先機関での末端的な仕事し
か与えられていなかった。
５年目になると、同期入社組の中には、ソニーを辞めてベン
チャー企業を起こす人も出てきた。田表さんも、産学連携して
何かやりたいと思っていたが、せっかく人材も機会も豊富なソ
ニーという「場」にいるのだから、その中で業界全体をあっと
言わせるような新しい事業を具体化しようと考えている。
■８．日本の「職人染色型」■
[1]の著者キャメル・ヤマモト氏は、このような日本型のキャ
リアを「職人染色型」と呼んでいる。
これは、ある一つの会社という場で、染物が染め上がる
ようにトヨタ人やパナソニック（松下）人など、人材が染
め上がっていきます。ここにもアメリカの波が押し寄せ、
一部の業界では、アップ・オア・アウト的なものが出てき
ていますが、それはまだ辺境的存在です。また、競争激化
のおり、正社員の数も絞り込まれて、個人のネットワーク
に頼る中国型も出てきています。ただし日本的な強みを発
揮できるメーカーなどの中核部分は依然として職人染色型
でしょう。[1,p112]
日本の組織文化である「擦り合わせ」も、こうした「染色」
によって初めて可能になるのであろう。
ヤマモト氏がわざわざ「職人」という言葉を使っているのも、
注意すべきである。ヤマモト氏が「アップ・オア・アウト」の
話をすると、あるアメリカ人はこう言ったという。
そのモデルは、コンサルティングとか投資銀行とか、ハ
イテクなど、個人の実力のちょっとした差が会社の業績に
直接響くような企業には適しているよ。・・・
でも、そのモデルは、多くの製造業では成り立たないな。
そういうところでは個人の僅差にはあまり意味がなくて、
むしろ仕組みやシステムの勝負だからね。[1,p125]
コンサルティングやソフトウェアなどでは、一人の天才がい
るかどうかで勝負が決まってしまう。そういう天才を活かすた
めには、移動性の高いアップ・オア・アウト型が適しているだ
ろう。
しかし、多くの設備や部品・材料を使って製品を作り上げる
製造業では、共通の文化で染め上げられた多数の「職人」が綿
密な擦り合わせをしていく事が必要である。自動車産業などで
日本企業が強い国際競争力を誇っているのも、この強みが現れ
ているのだろう。
■９．日本の組織文化の強みを生かす■
日米中の組織文化の比較をしてきたが、米中はかなり近く、
日本の独自性が際だっている点が浮き彫りになった。
今後、グローバル化が進む中で、国内企業でも外国人社員が
増えているし、また中小企業でも海外に支社や工場を持つ事が
当たり前となってきている。そうした中で、日本企業として国
際競争力を維持・強化していくためには、どのような組織文化
を持つべきなのか。従来通りの「職人染色型」と「擦り合わせ」
でやっていくべきなのか。それともアメリカ型や中国型に変え
ていくべきなのか？
日本企業がアメリカ企業の真似をしようとしても、二流のア
メリカ企業になってしまうだけで、それでは国際競争には勝て
ない。
逆に日本企業がアメリカや中国に工場を立ち上げ、２０年ほ
どもかけて現地人幹部社員を徹底的に染め上げて、日本流の組
織文化を築き、立派な業績をあげている例も少なくない。そこ
ではアメリカ型や中国型の組織文化を一部取り入れてはいるが、
基本としての「職人染色型」と「擦り合わせ」は堅持している。
グローバル競争を勝ち抜くには、他者に学びつつ自分の個性
を磨き、それを強みとして発揮していくという戦略性が必要で
ある。
（文責：伊勢雅臣）
■リンク■
a. JOG(526) 御手洗富士夫の和魂洋才経営
「日本人の魂である終身雇用を育てることが、競争力の源泉」
http://www2s.biglobe.ne.jp/~nippon/jogdb_h19/jog526.html
b. JOG(111) 盛田昭夫の "Made in JAPAN"
自尊と連帯の精神による経営哲学
http://www2s.biglobe.ne.jp/~nippon/jogbd_h11_2/jog111.html
■参考■（お勧め度、★★★★：必読〜★：専門家向け）
→アドレスをクリックすると、本の紹介画面に飛びます。
1. キャメル・ヤマモト『鷲の人、龍の人、桜の人 米中日のビジ
ネス行動原理』★★
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4087203816/japanontheg01-22%22
_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/ おたより _/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/
■前号「子供を伸ばす家庭教育」に寄せられたおたより
happytogetherさんより
私は保育園育ちでしたが、小学校入学前に、母は大手術を受
け、体力的な問題もあって、外で働くことを断念。貧しかった
ので、小学校時代はずっと家で内職をしていました。
今思えば、それは私の成長にとってとてもプラスだったと思
います。子供はまず親の真似をします。母の内職は縫い物だっ
たので、母が仕事を始めると、私もそばに行って真似事をして
いました。編み物を始めれば、私も見よう見まねで同じことを
していました。すると母が仕事の手をチョット休めて私に針の
持ち方、運び方、編み棒の持ち方、目の作り方、など教えてく
れます。
子供の私でも母の忙しいのは分かっているので、その瞬間に
覚えてしまおうと、真剣に耳を傾けたものです。父が新聞を読
めば、その膝へ入り込んでいたことも覚えています。その前の
保育園時代には、先生の弾く美しいピアノに魅せられていつも
ピアノのそばにいました。
高学年になって、それが「乙女の祈り」だったことを知り一
生懸命練習しました。そう、子供はまず親や身近な大人の真似
をするものです。なので、子供の周りにいる大人の日々の生活
がそのまま子供の教育であるのです。
そのうち、真似だけでなく、私なりの興味を見つけ出すよう
になりますが、父も母も何も言わず見守ってくれました。手も
出しません。私はマンガを書くことが大好きで、小中時代、机
に向かっているのは勉強でなくマンガ書き、寝転がっていると
きは本読み、という風でしたが、それを止められたことは一度
もありません。
オルガンを弾くのも、工作をするのも大好きでした。何かを
夢中でやっているときに中断された、という記憶は殆どありま
せん。集中力の養成は正にあの時代になされたのでは、と思い
ます。
そう考えると、子供の小さな成長や変化に気付き、見守って
あげられる環境というのが、いかに大切か分かります。時間に
追い立てられるような生活も、子供の成長の為に見直したいと
ころです。
経済的にますます大変な世の中になってきていますが、子供
が大きく成長する期間（せめて10才くらいまで？）は、しっか
り子供を観てあげて欲しいです。（そういう支援体制を国はもっ
とやるべきです。）
私もそうでしたが、育てている間は途方もなく長く感じます
が、終わってみると、いかに短かったか分かります。そしてそ
の短い期間にこそ、それからの長い人生をどう生きるか、の根
幹が出来上がるのです。決して疎かにはできません。
過ぎてしまったら最後、２度と戻っては来ない！ そのこと
を肝に銘じて子育てに当たって欲しいと思います。大人は子供
の見本です。良い見本であれるよう、私達大人もまた日々努力
ですね。
(ブログ： http://happy.ap.teacup.com/happytogether/)
直子さんより
つい昨日、４歳の娘の幼児教室をやめさせて、子供のやりた
がっていた水泳教室に通わせることにし、「しかし、本当にこ
れでよかったのだろうか」と悩んでいたので、大変励みになる
メルマガでした。
辞めさせた理由としては、近所にとても仲の良い（けんかも
よくしていますが）友達ができ、本当に楽しそうに目を輝かせ
ながら遊んでいる姿を見て、わざわざ遠くの幼児教室に通わせ
ることよりも、そちらに時間をさいた方が良いような気がした
からでした。
幼少期は、やはり人間関係から様々なことを学ぶし、それは
幼児教室の教えてくれることよりよっぽど価値あるような気が
します。
それに、幼児教室で出される課題は、特に幼児教室には通っ
ていない大人の私が当然に解けるものばかりです。なぜ今それ
をできるようにしなくてはならないのかということも、疑問で
した。
しかし、「これだけはできたほうが今後の能力の飛躍につな
がりますよ」といわれると、幼児教室の先生も悪い方ではない
だけに、親としては「そういうものかな」と思ってしまうのも
事実です。
今後もいろいろ悩みつつ、親業とは何かを考えていければ良
いと思っています。
遠賀太郎さんより
私は現在６６歳です。戦後の高度成長期に企業戦士として会
社のためにすべてを擲って働いてきました。当然、子育て、家
庭のことは妻に任せっぱなしということでした。その結果が子
育てに失敗しました。
小学校卒業まではとても成績優秀な子どもでした。競争世界
に負けないためにとの思いで、私は子どもに理不尽なことを要
求し続けました。その結果、中学３年の頃から家庭内暴力が始
まり、勉強どころか、家庭崩壊の道をたどりました。私の二の
舞をして欲しくないとの願いで投稿させていただきました。
家庭教育の大切さが身に染みております。親が子どものこと
をじっくりと見極め、その子の性格や、興味を持っていること
などを的確に把握し、決して無理強いをしないことです。私の
人生を振り返っても無理をしたことは決してよい結果を生んで
おりません。子育てを一度間違うと、その子の生涯を台無しに
させるとともに、家庭も崩壊され、その立て直しにはとても沢
山のエネルギーと時間がかかることを体験しました。
これから子育てを始められるお父さん、お母さんは、今回の
松永氏の提言は含蓄のある内容と思われますので、十分に吟味
されることをお薦めいたします。!
■ 編集長・伊勢雅臣より
子は国の宝、子育ては立国の大業ですね。
読者からのご意見をお待ちします。以下の投稿欄または本誌
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掲載分には、薄謝として本誌総集編を差し上げます。
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