ＩＴでらくらく建設業

• 最新号：2008-10-03
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ＩＴでらくらく建設業 Vol.194(08/01/18)

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　　　       　　ＩＴでらくらく建設業 Vol.194

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　おはようございます。森下です。

　サブプライムローンの問題が米経済に波及し、その波及が日本に
も影響しているのは事実だと思いますが、昨今の株価下落はそれだ
けではなく日本の実力の再評価が始まったからではないでしょうか。

　日本は特定の分野では世界有数の実力をもっていますが、国力や
政治力、教育などの分野では、世界に誇れない状況であるのはみな
さんもご存知だと思います。国力としてのＧＤＰの評価には賛否両
論あるようですが、ＧＤＰを見る限りにおいて確実に他国に遅れを
取っているような気がするのは私だけでしょうか。

　景気はやや上向きとか停滞とか中途半端な表現ではなく、国民が
実感できるような指標がほしいものです。みなさんはどう思われま
すか？

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K065　業務改善ができないのはなぜか

　景気は下向き、世界情勢はますます厳しい状態で、会社が生き残
るためには効率よい業務が不可欠です。しかし、言うは簡単だが、
行うは難しなのがこの業務改善です。やればいいのにやれないのは
なぜでしょう。

　多くの中小企業が業務改善の必要性を感じながらも結果的にその
着手ができていないのは目の前の仕事を消化するのでせいいっぱい
と理由が多いようですが、実際は違います。私がいくつかの会社を
訪問して感じた理由を述べます。以前、意識改革の話をしましたが、
今回はその理由にあたる意識の話を中心に問題点を話します。

　第１に本当の意味での問題意識がありません。「今の業務が非効
率なのはわかっている」と反論される方もいらっしゃると思います
が、その方に「どこが悪いのですか」と聞いてもきちんとした答え
が返ってこないでしょう。人によっては「在庫管理だ」とか「書類
が煩雑だ」ぐらいの理由は出るでしょうが、では「どの在庫商品で
すか」とか「どの書類ですか」と聞くととたんに答えに窮する場合
がほとんどです。真の意味でのできない理由を考えていないのです。
これは、既存の業務手順で何とか仕事が回っていることに安心感を
もっているためだと思います。簡単に言うと現状に満足していると
いうことです。本当に今の業務が問題ならばすぐにでも変えるべき
なのにそれが変わらないのは今までの成功体験や問題を外部環境の
せいにして、「業務が悪い」という問題を本当に意識していないか
らです。このパターンのいいわけとしては「今までこれでよかった
んだけどな」とか「最近は世の中が厳しいから」というようなセリ
フがでてきます。同様に「うちではこれが精一杯」「うちの従業員
はよくやってくれている」と現場を知っている経営陣が昔の体験で
のみ業務を評価している場合も問題意識は育ちません。

　第２に会社全体にコスト意識がかけています。「あの仕事はおい
しいけど、この仕事はまずいからやりたくない」といったコスト意
識はありますが、まずいといわれる厳しい仕事から利益を出せるよ
うになれば、おいしい仕事はもっと利益が出るという意識は出てき
ません。現状を変える気がないからこそ出るセリフです。もちろん、
だらだらと休憩している幹部や検討ケースを可能性のある限り検討
させる上司も同じです。たとえ、仕事の区切りがよくても休憩時間
はきちんと守る。検討ケースも無駄に検討しないよう理由をつけて
まとめる。当たり前のことですが、その指示や態度がコストにつな
がることを常に意識していなければできないのです。書類を複数部
用意するような場合でも、プリンターで出力すればインク代と紙代
だけだが、コピー機を使うとカウント量がとられるといったコスト
意識があれば、低コストですむほうを選ぶはずです。自分が歩いて
いるその時間も人件費だという意識が働けば、ついでにできること
を考えてから動くはずです。でも、やらされ感が強かったり、意識
しない方はコピー機でコピーしますし、無駄に何往復もしていると
思います。トヨタのカイゼンでは無駄に歩くことがまずは指摘され
ます。このような意識が無ければカイゼンはできないのです。

　第３に会社全体で危機感が共有できていません。特に幹部の中で
現場をあまり見てない人に顕著です。困ったことにこのような幹部
に限って過去の成功体験にしがみついていたり、既得権利を保持し
ようと改善に横槍を入れようとする方が多いことです。自分の存在
に危機感をいだき、会社の存続の危機感を意識していないとこうな
ります。また、その幹部の取り巻きが諸事情で危機感を低下させる
方向に動く場合も少なくありません。危機感は一部の方がもってい
てもだめなのでです。よほどの業務でない限り、その影響は一部署
ではなく複数の部署に影響する場合がほとんどです。承認などの会
社共通の手続きの改善ならば全社に影響するでしょう。もちろん、
パイロット業務やお試しという形で影響を抑える方法はありますが、
影響が広がるのは時間の問題です。だからこそ、業務改善はたとえ
一部署ではじめるものでも全社でその改善しなければいけない危機
感を共有しておく必要が
あるのです。

　最後に業務改善のメリットが労使で共有できないことです。一時
的に人的負荷をかけて業務改善をすることにより、その後の業務が
楽になればいいのですが、そうではない場合も少なくありません。
業務改善で時間短縮を行っても、経営者は新しい業務時間をすぐに
標準としてしまい、しかも単価を上げないケースが少なくありませ
ん。「効率化してもメリットのあるのは会社側だけ」といった意識
が従業員側にある限りは思ったことを発言することすらないでしょ
う。これは、コスト意識がかけていると顕著に現れます。なぜなら
ば改善された結果がコストに跳ね返っている意識がないからです。
もちろん、生存競争に生き残るために時間短縮、コストダウンは必
須でありその利益を一律、従業員に返すのでは元も子もないですが
適切なメリット（報償や評価）を従業員に与え、改善メリットを共
有できるようにしないと業務改善はすすまないでしょう。

　業務改善ができない理由は上記の理由が複数組み合わさっていま
すが、一番の問題は出来ない理由をきちんと考え、その問題を取り
除こうという気持ちがないことです。漠然とした業務改善の気持ち
だけではできないことを最初に自覚してください。

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・略語勉強会
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┃このコーナーでは、建設業・ＩＴに係わる略語をわかりやすく┃
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R194

　ＧＤＰ(ジーディーピー)
　(Gross Domestic Product)

　国内総生産と訳します。国内で生まれた付加価値の合計で、名目
ＧＤＰ（市場価格でそのまま集計したもの）と実質ＧＤＰ（名目Ｇ
ＤＰから物価変動の影響を除いたもの）とがあります。現状はデフ
レの影響を受けて、名目ＧＤＰより実質ＧＤＰのほうが大きいです。

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■発行元　　　　：　ＭＩＮＴＳ(ミンツ)
■発行元ＵＲＬ　：　http://www.mint-s.jp
■執筆者　　　　：　森下　裕史(hiroshi.morishita@mint-s.jp)
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